员工培训如何与绩效考核挂钩?

　　培训是为了更好的工作，创造绩效，而培训的结果是绩效的提升，再把培训直接纳入考核，就会形成一个怪圈，不但效果差，还会被领导误解你的能力，在这里，我容重推荐员工学分独立考核，会为你的工作带来帮助，同时员工对培训一目了然，领导对结果称心满意。

　　一、建立流程

　　首先，把培训课程分为必修与选修，专人负责培训科目的开设，全员参与，优秀员工主讲，课程时间不能长，设立讲课基金，可以讲课的员工成立名册，发课件给他们，让他们自己挑选，讲课的有额外的绩效分可以加，另外还有讲课基金的福利。

　　其次，对应的课程要有对应的学分，必修选修课学分不一样，培训要有考核和测试，结果与学分挂钩，要求员工每年满多少学分，年终关于培训的绩效部分可以与其挂钩，但本人提倡满学分要有激励，而不是扣扣扣。

　　接下来，执行时要和各部门主管沟通，推荐老师，让他们主管帮你说服，讲师团成立初期要经常碰面，组织老板一同参与，提高讲师对培训系统建立的重视度。

　　最后，设计好开课时间，时间要灵活，利用好午休，假期等各类空余时间。如果工厂或公司有忙闲期的话，可以利用好工作闲的时间。

　　二、课程设计

　　讲师团成立初期和前期，要专人负责整理课件，要及时补充和跟新，开始弄的时候课程要多杂，保证讲师团有课讲，对于内容多的要分课讲，试运行一年后可以精简课程，以产品知识，企业文化，工艺流程，通病讲解，规章条例等为主。

　　课程设计要与培训同步，先把课程名字定下来以后，搞好前期的几个课件后，就可以推行，不能等课件全好再弄，这是领导不愿意看到的。

　　课程要经常改动，听讲师的意见进行改，不要害怕讲师讲不好，不专业，都需要一个过程，这些人能积极参与就已经很不错了，将来都是公司发展的中流砥柱。

　　在培训过程中要让员工积极参与，要有培训反馈表，对课程的意见，对讲师的意见都要有。每个课就要有一个，每次培训完要把结果与讲师沟通。

　　三、讲师的管理

　　讲师要从优秀员工，有经验的老员工，甚至主管中去选择，可以开一次中层以上会议，宣导你的培训方案，然后现在又主管推荐，讲师要有额外的福利政策(总比外面请老师讲便宜很多)，当然我们还要和老板沟通好，说服老板同意你的想法：要从人才培养角度，同时要有账目的明细给老板做比较。

　　讲师被推荐后，要单独沟通，提升其工作意愿，对于真实不想做的，我们也可以进行重新选择，但最好是鼓励其能先参与一年。讲师也要进行培训，简单的ppt的运用这些。特别是做过讲师的我们，不要对他们的讲课技巧等抱太大的希望，只要他们能把PPT上的内容完整的读出来就很OK了。

　　讲师的管理要有名册，记录培训开课的次数，每次培训的结果反馈，结果的反馈会与他们的培训绩效挂钩的，要经常组织他们一起沟通，购买些讲课视频，涉及的专业书籍发给他们。对于他们的奖励兑现要及时，最好不要太物质，比如说短途的旅游啊之类的。年终的评比要单独设立奖项，提高讲师团的荣誉感。

　　四、培训的操作与管理

　　全体员工要有学分制，如果可行主管老板也要有(但不一定真考核，经常让他们出出场，提高讲师的信心，同时提高员工的重视度)，每次培训要有考勤记录和培训结果反馈做参训依据。

　　每月通知各部门各员工本月培训时间和培训内容，开课要提前三天统计参训人数，集中培训要提前一周进行统计。专业课要主管强制员工执行，同时学分考核每月要公布。负责管理的人心态要好，不会出现百分百有人参与。管理人员要跟进好，要利用好主管的威慑力，一切开头难，组织起来以后，课程减少，会提高每堂课的出勤率。

　　五、学分结果的反馈处理

　　每个员工的学分要统计及时，要按时公布，对于学分低的，要及时沟通，对于学分高的，要有相关激励。年终评比，要有专项的奖励荣誉。

　　另外，如果要与绩效挂钩，我建议年终奖中体现，划出一块，学分满足的进行发放，不满足的按比例发放。这样对于来年的出勤，会有很大帮助。

　　六、其他注意点

　　方案推行前，必须先和老板沟通好，老板首肯才行。

　　方案推行前，必须得到主管的赞同(至少不反对)，后面关于讲师团建立，员工的参与，才能顺利进行。

　　方案执行后，要紧紧跟进，不达目的不罢休的态度，同时自己要有信心，不能听到些反对意见就打退堂鼓。

　　方案执行后，对第一轮的结果不要太抱大的希望，因为一切要等到第一轮的绩效反馈，激励发放结算才能其效果。

　　最后，我建议大家，课程设计要有新意，不要只是讲，下面听，多做参观，或者实操，提升课件的吸引度。

　　在绩效考核中，每个人的绩效考核结果都不一样，有的人在某些考核项目上有优势，有的人在某些考核项目上处于劣势，有的人在某些考核项目上表现非常好，有的人在某些考核项目上表现不佳。在这种情况下，如果绩效考核部门与培训部门通力合作的话，就能使绩效考核与培训挂钩，绩效考核部门汇总绩效考核结果，向培训部门提交绩效考核差的员工名单，培训部门有针对性进行培训。而且，对于绩效考核差的员工来说，想知道自己绩效考核差的原因，想通过培训提高自己的工作业绩，这是员工的实际培训需求，培训部门可以根据员工个体的培训需求确定培训主题。

　　通过培训提升员工绩效。

　　企业做绩效考核的时候，很少考虑员工的意见，更多是高层想考核什么就考核什么，然后让人力资源部出一个考核方案，考核人对被考核人进行打分。当某员工绩效考核不达标的时候，就扣其绩效工资，对其绩效考核不达标的原因漠不关心。把绩效考核真正做起来的话，除了定绩效考核方案以外，还要听取员工的合理化建议，改进绩效考核方式和权重，更重要的是，针对绩效考核差的员工进行培训和辅导，这是绩效考核与培训在目标上形成了一致：某些人绩效考核好不是真的好，大家的绩效考核好才是真的好。很多企业普遍的做法是，每到月底的时候，部门经理们就会把下属叫到办公室，当面对下属进行打分，然后完成绩效考核表，经理在绩效考核表上签字，下属也在绩效考核表上签字，签完字，下属有提问的机会，下属对上级领导哪方面的打分不合理的提出异议，经理们给予解释。对于下属因何绩效考核差，经理们很少关心。经理们不关心，培训部门则可以多关心，这是提炼培训需求的有效途径。而且，如果员工绩效表现没有令老板满意的话，老板会要求培训部门对员工进行培训。当员工对自己的绩效表现不够满意的时候，就会成为最大的培训需求，培训部门和员工就可以合作开发绩效提升计划，并形成一套辅导计划，员工的绩效就能得到有效提升。培训部门应该更多关注采取什么方法提升员工工资的绩效，这样一来，培训与绩效考核就能挂钩起来，参加培训的员工也会感到和实际工作有关联性，能够帮助其提升工作业绩，员工参加培训的热情也就很高。

　　通过绩效考核培训的质量。

　　影响员工参加培训积极性的原因无外乎两方面：一方面是因为培训跟工作关联度不够，另一方面是因为培训缺乏激励和压力。对于员工来说，如果培训只是停留在形式上，走个过场，培训跟实际工作八竿子打不着的事，那么员工参加的热情自然不高，即便员工参加了培训，培训师在讲台上热情讲课，员工在下面玩手机，这样的培训还有意义吗?培训的生命力在于创新，缺乏新意的培训往往调动不起员工参加培训的兴致。在培训做的比较成熟的企业，已经形成了一套经验，而且效果还不错。在培训做的比较成熟的企业，培训完了之后还要对培训人员和参加培训的学员进行考核，甚至在参加培训的时间、参加培训的次数、培训考试要达到多少分才合格都有硬性指标，并且与员工的晋升、薪酬挂钩。实际上，培训要想达到预期目的，就要通过绩效考核员工培训的质量，而这种考核是双向考核，既要对培训师和培训团队进行考核，又要对参加培训的人员进行考核。对培训师和培训团队进行考核，是为了让培训师和培训团队策划更好的培训，对参加培训人员的工作业绩提升有所帮助。对参加培训的人员进行考核，是为了让参加培训的人员有一个压力，对培训能够重视起来，毕竟人是有惰性的。培训的质量高不高，取决于培训人员和参加培训人员两方面的配合程度，单方面的努力很难达到理想的效果。

　　前提及前提分析：

　　1、公司是一个不大的中型物流企业;2、公司并不重视培训; 3、需要得到一个”基于不同岗位特征的技能培训实施方案” 4、老板很可能并无系统管理知识，极有可能也是那种拍着脑袋有一出是一出的老板(这条不算，偷偷的说)

　　首先记住:你可千万别上网百度，搜搜拼拼搞一些形式上的拿来主义，这样做最后的结果有可能是执行不下去，就算老板同意你执行下去，到年底，不是一大帮员工要砍死你，就是老板对你不满意。到明年，坟头草有一人高了。哈哈，开个玩笑啊。

　　其实培训是一个HR入门很简单，但做精极难的模块，同时培训是与其他几个模块都关联性都极强的，不可能做到“绝世而独立”，所有的人都是一入“宫门深似海”，要做好培训，首先要了解企业，明白企业的文化，老板的文化以及绩效文化等。