在这世界上，有些事物如真理般存在。比如，提成一直是激励销售人员最好的手段。

但，我们会不会搞错了？提成会不会只是一种传统，而非一种合乎逻辑的选择？它会不会只是我们“正统思想”中根深蒂固的一种实践，而非符合实际的决策？有几家公司正在对以上的疑问进行探索，出乎很多人的意料，这些公司发现，提成有时弊大于益。而放弃提成可能会为公司带来更高的利润。

虽然看起来有些不合常理，但关于人类激励的科学研究支持了这种观点。在过去的30年间，来自世界各地的社会科学家，都致力于研究什么因素能在各种环境之下激励人。销售工作当然也在研究的范围内。最后他们都发现：有些比提成更加微妙的因素能够有效地激励销售人员。

其中一个发现是，相同的激励对不同类型的工作有不同的效果。科学家们发现条件性的激励——我称之为“如果就”式的激励，例如：“如果你能做这个，就能得到那个”——对重复性的例行工作有非常好的激励作用。社会科学家将这种类型的工作称为“做加减法般的工作”。在此类工作中，对奖励的承诺，特别是现金奖励会使我们兴奋并专注于完成工作。

但是对于复杂、创意性和概念性的工作，同样的“如果就”式激励的效果会大打折扣。心理学家将此类的工作叫做“启发性”的工作，例如开发新产品或者与客户合作来一起解决新问题。研究显示“如果就”式的激励对于启发性工作甚至会起到相反的作用。所以，应该有更加宽广的视角激励此类工作者。

这将我们引回到销售的话题上。上世纪中叶，销售不是一件复杂的工作。背下销售语，查找案例库，对意料之中的拒绝做出标准化的回应，然后一次次地重复以上的循环，直到平均概率论生效。

但是，在今天，销售中事务性的方面正在逐渐消失。例行工作逐渐被自动化，客户和潜在客户的数据库比销售方毫不逊色，这时启发性的工作才是最重要的——组织和解读信息而不是仅仅提供信息；发现新的问题而不是解决已知的问题；出售见解而不是仅仅销售物品。

米奇·利特尔（Mitch Little）在20世纪90年代末开始质疑销售提成的合理性，不久他成为Microchip科技公司的副总裁，主管全球销售和应用部门。Microchip公司是一家大型半导体公司，总部位于凤凰城。当时利特尔管理着400名销售人员，他们的薪资结构和业内标准一样——60%工资，40%提成。

“这种结构在40年前是合理的，当Fuller Brush公司（一家美国清洁产品公司，以上门推销闻名）的销售员们还在上门推销的时候，”利特尔说。“但企业对企业间销售已经发生了根本上的变化。”作为一位前销售员，利特尔做出了一个“离经叛道”的举动——取消所有的提成。他建立了一个新的薪酬体系，在这个体系中，销售人员90%的薪酬为较高的基本工资，而其余10%则基于企业（而非个人）的表现指标，如收入增长（topline growth）、利润和每股收益。

结果如何？公司的整体销售不降反增。而销售成本保持不变的同时，员工的流失率下降了。时至今日，作为一家价值65亿美元的上市公司，Microchip还保持着90/10的薪酬体系。这体系不但适用于公司的销售人员，还适用于公司所有其他雇员，包括CEO和利特尔本人。与众不同的薪酬体系使Microchip在长时间内成为半导体行业表现最好的公司之一。

是否每一家公司都应该放弃销售提成？答案是否定的。但是这种“正统观念”正在发生的变化已帮助我们认识到：今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此，现在的销售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。

无论是教科书还是实践，“提成”均被认为是激励销售人员的良好方式。 但是丹尼尔·平克却对销售人员的传统薪酬设计方案提出了挑战，针对“提成”对销售人员的激励作用进行了反思，认为“提成”在某些情况下不一定能激励销售人员，有些比提成更加微妙的因素具有更好的激励效果。“提成”是否能真正激励销售人员值得探讨和研究，但是薪酬设计中的一些理念更值得我们反思。

一、 外在报酬？

许多企业想当然地认为员工最关心的是金钱，因此外在报酬在许多企业中是唯一的报酬组成部分。但是员工真的只关注金钱吗？我们不否认金钱在员工激励方面所起到的重要作用，就如赫茨伯格的双因素理论所阐释的那样，没有金钱报酬，员工一定会对公司不满意，但是我们绝不能仅仅依赖金钱来实现激励。随着社会的发展进步，员工的需求越来越多样化，也更加注重工作体验，因此企业也要相应地采取更加综合的激励手段，在外在报酬的基础上增加内在报酬：关注员工的职业发展，提供更加舒适的工作环境，让员工的工作更加丰富化等。

二、 业绩导向？

正如丹尼尔·平克所质疑的那样，业绩导向的薪酬设计真的能激励员工吗？我们应当看到，一方面许多岗位的工作业绩很难量化衡量，另一方面“绩效主义”有时起不到相应的激励效果。究竟是采取何种导向的薪酬设计，企业应当综合考虑战略、文化以及岗位类型等因素。譬如针对岗位类型，就研发岗位而言，其工作过程不易监控，工作业绩通常具有不确定性、难以量化衡量，而且很多情况下以团队为基础，那么这种情况下此岗位薪酬设计的更好方式是以岗位或能力为导向。

三、 外部竞争？

许多企业用高薪来吸引员工。的确，薪酬的外部竞争性在薪酬设计中是非常重要的因素之一，但是这种高薪真正是合理的吗？是适合企业的吗？企业的薪酬应当与企业的战略和文化相契合，薪酬应当是战略和文化落地的支撑和工具。当企业采取差异化战略时，需要在技术方面有所突破，此时可以采取市场领先的薪酬来吸引技术型的核心人才，薪酬可定位在市场的75或90分位上；当企业采取成本领先战略时，通过降低成本来获取竞争优势，此时可以采取滞后于市场的薪酬来降低成本，薪酬可定位在50或25分位上。