如何对职能部门进行绩效考核？这已成为全世界人力资源管理者的共性问题。

职能部门的工作任务繁杂，大多属于软性的事务性工作，其主要职责在于维持企业正常运转，并不直接创造经济价值，因此其绩效量化的难度较大。具体有以下表现：

第一，职能部门的工作内容千差万别，涵盖了业务管理类工作、行政管理类工作、后勤管理类工作等，各自都有不同的工作内容、方式和特点，这就导致了绩效考核的标准难以统一，无法体现出部门之间的差异，容易造成评估结果的不公平。

第二，职能部门的工作具有较强的临时性。与业务部门相比，职能部门的工作人员常常会接到更多的临时性任务，比如有的企业中的行政人员的临时工作占到了其工作总量的40%以上。这就使得工作难以计划，考核指标难以选取。

第三，职能部门的工作成果难以量化。由于事务性工作不会直接产生经济效益，其支持、保障、优化功能也不会立即产生显著的效果，具有模糊性和长期性，不像诸如销售性工作可以直接用当下客观的数据来评估绩效表现。

第四，职能部门的绩效指标难以选择。由于职能部门的工作多样、临时性强、成果难量化，其考核指标的选定具有较多不可控的因素。一方面，事务性工作面广量大的特点致使考核指标很可能无法涵盖所有的工作内容，使得考核结果失真；另一方面，难以量化的工作成果使得企业往往采用定性的指标来衡量职能部门员工的绩效，这就难以避免评估过程中的主观因素，出现造假、作弊、讲人情、推诿扯皮等现象了。

面对这些考核难点，企业首先需要明白，任何一项考核工作都是有管理成本的，一般一个岗位的量化考核成本基本是本岗位工资的三倍，因此建议在预算允许的范围内追求考核的量化。

在具体开展职能部门的量化考核时，企业先要根据实际情况，通过工作分析确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化，即从价值视角，通过评价该岗位的价值要点完成情况来评估。

关于工作量维度，职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但很多工作还是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

工作质量维度的指标设计可以分为两大类。一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。

工作效率这个维度，则可以将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。

除了价值视角，还有一种饱和度视角，即引入饱和度系数来进行绩效评价。饱和度系数是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间之间的比例。系数越高，则说明工作效率越高。引入这个系数进行考核适用于工作价值较为均等的职位。

此外，职能部门的工作内容存在较大差异，所以绩效考核必须体现出这种差异。由于职能部门负责绩效评价的主要群体是各部门分管领导，所以分管领导的职业化程度直接影响着考核的内部公平性。有的部门忙，但是领导要求高，整体绩效得分就较低，若领导要求低，则可能本部门的得分就较高。更有企业实行扣分制的绩效考核体系，结果就是工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。所以必须重视绩效考核的内部公平性。

这个部分的平衡还是需要更高一级来统筹，比如在联想集团，对于考核成绩突出的部门，整体成绩都较高，考核成绩不好的部门，整体成绩都下浮。这样，一方面能体现出部门的差异，保证公平性，另一方面也能激励部门之间形成良性的竞争。为进一步削弱分管领导打分时的主观因素影响，还建议增加分管领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。

    总之，职能部门的绩效考核确实是一个难题，但并非无计可施。企业应当在预算范围内采用定性加定量的方式对职能部门实施考核，根据实际从价值视角或饱和度视角进行指标量化，同时注意考核的内部公平性，避免恶性竞争。