薪酬设计须知：不会分钱的老板无法凝聚人心

管理干部要学会分钱

走进一些机关事业单位，看有些人不作为、乱作为；走进一些垄断型国有企业，看有些人无所事事、推诿扯皮；走进一些民营企业，尤其是一部分互联网新贵，完成融 资之后，一些人拿着虚高的工资，浪费社会和企业资源，瞎整一些不靠谱的东西还自鸣得意、自以为是，便心生痛意。这些人浪费和糟蹋的可是纳税人的钱和投资者 的钱！种种乱象背后是价值观的混乱，人心的涣散，是职业化团队的整体沦陷啊。

无论是成熟企业还是创业企业，要走向可持续发展之路，背后一定要有一支坚强的职业化团队。职业化团队如何去养成和凝聚人心，重要举措之一在于分配。诚如华为，从创立之初的20000元起家到现在已突破2400多 亿，成为中国的教父级式企业，其成功的密码何在？原因很多，其中一个关键因素在于内部管理的强大，而强大的内部管理在于背后一批强大的管理干部。任正非对 其管理干部的要求，其中有一条“必须懂得分钱”。他的逻辑其实很简单：“钱分好了，才能得人心；得人心者，才能聚团队；有了团队，管理干部才能有作为；管 理干部有作为了，企业才能有作为！”

分配如此重要，重要到了能决定一家企业的可持续发展命运，但如此重要的一环，在很多企业并没有做好，存在种种弊端。

薪酬设计的弊端

企业薪酬设计的弊端，主要集中体现在下述三个方面：

（1） 重人治而轻规矩

太 多的企业习惯于“拍脑袋”定工资，人招聘进来定多少工资，包括员工涨多少工资，完全凭着人的主观臆断，随意随性没有规则。长此以往，势必影响薪资体系专业 性、客观性，工资奖金的发放也难于保证公平性。这样势必失去人心，很难保证薪酬的激励性，企业花了工资成本，但并没有能够激励大家更好地去工作。

（2） 重任职而轻绩效

定工资的规则在于两个方面：一是要搞清楚岗位值多少钱；二要搞清楚岗位上的任职人值多少钱，两者不能混为一谈。比如岗位值3000元，这要通过“岗位评估”的方式，综合岗位需承担的责任、对任职人的要求、劳动风险与环境等诸要素予以科学认定。但岗位值3000元，并不意味着岗位的任职人也值3000元。若岗位的任职人在3000元岗位上要拿到3000元， 必须具备两个条件：一是任职条件和岗位是否匹配；二是岗位任职人所创造的业绩结果是否达到了岗位的业绩要求。但在现实中，很多企业在每月发工资的时候，往 往没有去评估人的这两个条件是否和岗位相匹配，达不到岗位要求的人，也享受到了岗位的标准工资，干多干少一个样，这自然也失去了薪酬分配的公平性。因而， 企业薪酬体系要科学，一定要辅以人岗匹配度测评和进行业绩评估。

（3） 重单点而轻宽带

“单点”在于“岗位单点”和“系列单点”。“岗位单点”是指一个岗位只对应一份工资，比如“保安“岗，对应工资2000元。若”保安“岗有五位保安，通常五位保安会存在工龄、学历等方面的差异，工资套级“保安”岗时，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”岗只单点对应一个”2000元”的标准时，具体到对这五位保安进行工资定级时，显然无法合理操作。正确的做法是要设定岗位宽带，即要围绕“2000元”这个标准宽带点，有低于和高于这个标准节点的带宽空间，并设定相应的套级标准，这样，就可因人而异定出合理的工资了。

“系 列单点”是指只有对岗位工资的界定而没有岗位晋升的空间。同样也如保安，当一名保安招聘进来，也许清楚在保安这个岗位当前的工资定级，但他不会清楚，如果 保安干好了，级别和工资会以一种什么样的发展路径晋升。专业的薪酬设计应该是：假如技术员，其上有助理工程师，再上有工程师，直至高级工程师，总工程师。 从技术员到总工程师，这就是发展路径。一旦发展路径明确就会促进岗位当前的任职员工很努力的干好本职工作，因为能看到未来的薪资晋级方向，且每晋级一层， 都有相对规范的游戏规则。若干不好当前的工作，就不能往上晋级了。

薪酬设计的“1-2-3法则”

科学的定薪要遵循相应的法则，其中最重要的当属“1-2-3法则”。

“1”指一个核心：薪 酬体系的设计必须以驱动企业发展为核心。企业的发展离不开团队的强大，强大的团队在于管理者的作为，管理者要能有效的作为，身上一定要具备领导力，而领导 力的核心在于能充分调动团队成员工作的积极性。调动积极性的根本在哪里？首先在于分配的公平与合理性。所以，薪酬体系的设计首先要从这个理念高度去着手。 不能驱动企业发展的制度设计都是无效的。

“2”指二个指向：薪酬体系设计的第一个指向要能促进职责的履行和目标的达成。企业的发展依赖于每一个岗位员工能做事，并将事情做正确。 只有岗位员工的工作到位了，才有部门工作的到位，只有部门工作的到位，才有企业工作的到位，进而实现企业的远景目标。所以，薪酬设计一定首先要能激励每一个岗位的员工愿做事、能做事、做成事！薪酬体系设计的第二个指向是促进员工的能力增长。要让员工更好地承担责任，首先在于员工的能力要能匹配岗位的要求，因而，薪酬体系的设计也要能激励员工主动提升自己的能力。只有让员工更好承担责任，同时也能促进员工能力提升的薪酬体系，才是好的薪酬设计。

“3”指三个策略。第一个策略是“利他”。传 统薪酬的设计往往从企业发展的角度去考虑而忽略驱动发展的“人”的因素。这很容易在企业形成一种劳资对立的博奕：“企业实现了利润，跟我有什么关系？”所 以现实中，容易出现推诿扯皮，不负责任等不作为现象。若将薪酬的设计同时也贯入为员工“创富”的理念，企业实现了利润，个人也在这个平台上有了和利润增长 同步的薪酬增长，将大大提升员工“为自己干”的积极性。第二个策略是“平衡”。首先应体现“内在”和“外在”的平衡。“内在”体现为员工核心竞争力的成长；“外在”在于在企业可承受范围之内的收入的合理增长; 其次体现“企业”和“员工”劳资双方的平衡，要能满足企业对劳动力成本合理承担的要求，也要兼顾员工对收入增长的诉求。只有两者之间取得了平衡，才能有劳资关系的和谐发展。第三个策略是“系统”。一套薪酬体系要起作用，跟岗位管理体系和绩效评估体系是否完善紧密相关。很简单，若岗位职责不清晰，或对岗位任职人工作的好坏没有客观的评估，是不可能科学地发好每月的工资的。只有“岗效薪”系统设计，才能提升薪酬体系的专业性和有效性。

薪酬设计的价值取向

薪酬体系的设计一定要能体现自身的价值，在当前“互联网+”时代背景下，薪酬体系的设计应服务于“企业平台化，员工创客化，用户中心化”的“三化”发展趋势。

企业平台化。传统企业等级森严，总经理到部门经理，再到主管和员工，这种科层制的设计，极大地影响到企业的执行。部门经理在等总经理交办任务，主管和员工在等部门经理交办任务，一级对一级向上诉求：“我要干什么？”一级对一级向上踢球：“你说怎么办？”企业变成了少数几个人的舞台，80%的责任落在20%的 人身上去承担，大部分的人能推则推，能躲则躲，安逸享受。这样的企业，安能有发展前途？所以万科要从职业经理人制转型到事业合伙人制；海尔要将企业变小； 日本的稻盛和夫在极力推动“阿米巴”经营模式。这些企业和企业家的行为，无不在朝一个方向努力：将企业变成一个舞台，让人人都能像经营者一样去思考一样去 拼命，让有能力的人在这个舞台上与企业共舞。这必定是企业做强做大的一个发展趋势，由此，企业薪酬体系的设计如何去支撑企业的平台化运作，也必是薪酬改革 要思考并且要突破的一个重要着力点。

员工创客化。企业的员工通常有三种类型：一是“折扣型”，没办法100%的完成工作任务，交办10件活，也许只能干好5件、6件；二是“执行型”，交办的事情100%均能到位的完成，仅此而已；三是“创客型”，份内的事情100%执 行到位，而且还乐于主动承担职责之外的工作，主动且创新性地去挑战和承担新任务新目标。无疑，在当前的企业，只有少量的员工才是“创客型”，大部分的员工 是“执行型”和“折扣型”。我们闭着眼都能想到的是：企业里只有大部分的员工成为“创客型”的时候，企业才能行驶在发展的快车道上。所以，薪酬激励体系能 否引导员工去主动承担职责外的工作，并能挑战传统，创新工作，是薪酬改革及设计的另外一个突破点。

用户中心化。没有用户，企业便没有了安身立命的土壤，抓住用户，根本在于产品和 服务。无论任何时代，这种商业的本质是不会也不可能改变的。所以，如何让企业的产品经理及其他相关一切人员愿意在乎用户、研究用户、融入用户，这对企业而 言是多么重要的一件事！要做到这点，光靠讲情怀、讲理想等高大上的东西，而忽略了物质利益的驱导，是落不了地的。所以，薪酬激励体系的设计如何引导大家以 用户为中心，也必将成为薪酬改革与设计的重中之重。

如何做好薪酬体系的改革

薪酬体系要能改革与设计成功，须明确并做好下述几点：

一是顶层设计与顶层推动。中国的事情从来都是如此，没有一把手的点 头和首肯，大部分的事情不可能做成的。薪酬体系的改革与设计也必然的要得到一把手的高度重视和亲自推动才可能成功。当前企业或机关事业单位内部运营最大的 问题其实是“用人”的问题，人若用不好，任何的事情都不可能好。而“用人”的问题归根结底在于分配的问题。华为的员工为何愿意加班加点睡地铺？在于华为分 配的以奋斗者为本，绝不让“雷锋”吃亏的分配理念；机关事业单位、国有垄断型企业为何有些人不愿意作为，不想主动担当？干多干少干好干坏一个样！没有解决分配的问题，一定解决不了用人的问题，没有解决用人的问题，任何单位和组织的发展都只能成为空中楼阁。一把手们只有意识到这个问题，才能从根本上去推动和解决分配的问题。

二是要有利他的思想。不能光是老板富而员工穷，如果一套 薪酬体系的设计只是鼓励大家为企业的利润而奋斗，怎么可能让员工和企业同心同德？薪酬激励体系一定也是“创富”机制，让那些愿意干事，能干成事的人要能同 步享受到企业增长而实现的红利，让有能力的人，人人都有创富的机会，让大家都觉得这是为自己干，才能深层次调动大家拼命干的干劲。谈雷锋，谈焦裕禄是需要的，但前提是要解决好真金白银的事情。

三是要定期对薪酬激励体系进行审计。通过审计，发现不利点、问题点，并提出整改措施，限时整改。只有与时俱进，才能科学发展。

四是要改变管理思维，提升管理者技能。当前大部分的单位在薪酬体系中都有一块叫“绩效工资”，但在大部分单位，“绩效工资”都变成了固定工资，为何？管理者不愿意客观考核，奈何？！不改变管理者思维，再好的制度都会变成一纸空文。

五是在必要时要借助专业咨询公司的力量。薪酬改革与设计是技术含量比较高的一项专业工作，很多单位仅靠自己之力,很难成功。所以在必要的时候，最好能借助专业公司的力量来攻克难关。很多单位有这方面的意愿，但考虑到成本的投入，往往又打消了念头。其实并不是所有的咨询服务都需要高投入的，比如同博公司推出的“薪酬设计微咨询”（具体资料可来电索阅400-0606-816）就是一项小投入高产出的专项服务。

总之，要解决企业发展的问题，除了明确大方向之外，团队的问题一定会成为核心，没有团队，企业是不可能发展的。而塑造和凝聚团队，首先一定要解决分配的问题。所以，薪酬激励体系的设计必须上升到公司战略层面去考量。