组织架构及岗位，是一个组织使命、战略实现的载体。组织结构及岗位设计也是薪酬设计的基础。组织架构与岗位设计的科学与否，直接影响薪酬体系的有效性。

组织的设计，理论上来源于服务于战略的管理流程和业务流程。实际设计中会大致按照战略拆解、流程分析、管控模式分析、集分权关系设计、授权设计、部门职责设计、岗位设计的顺序来进行（大部分内容实即工作分析内容，工作分析将在下文单独阐述，本节对组织及岗位设计知识作简要介绍）。

组织设计影响因素

影响组织设计的通常有环境、目标与战略、技术、规模等因素。此处略解释环境与技术因素，其他因素解释，有兴趣读者可参阅相关组织设计书籍。

影响组织设计的环境因素包括任务环境（直接影响）和一般环境（间接影响）。

任务环境包括：产业：本产业的规模、竞争性；原材料：供应商；人力资源：劳动市场、培训机构；市场：客户和潜在客户；国际：跨国竞争。

一般环境包括：金融：银行、股票市场、信贷；技术：科研、新技术、新材料、自动化；

经济：经济增长率、通胀、失业率；政府：法律、规章、政治活动；文化：价值观、信仰、伦理

表2-2影响组织设计的因素--技术

注：技术是指：使组织的投入变为产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同的需求。

组织设计的原则

组织设计通常必须遵循以下基本原则：

统一指挥原则：下属应只面对一个上司，避免多头指挥，让下属无所适从；

分工协作原则：不同部门之间，既有分工，又有协作，避免部门本位主义；

职责分明原则：各单元应有明确的职责边界，避免扯皮推诿；

权责对等原则：被赋予职责的单元，应同时被授予完成职责的必要权限；

管理跨度原则：应根据环境及相应条件，设计合适的管理层级和管理幅度。

组织的基本形式

常用的组织形式有直线职能制、事业部制、矩阵制等几种。

（1）直线职能制

直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，吸取两种形式的优点而建立起来的一种组织形式。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式。直线职能制把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则形成指挥链；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构对所属下级的拥有直接指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。（直线职能制示意图略）

表2-2直线职能制结构的优劣势比较

（2）事业部制

事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。跨国公司常用事业部制。该组织形式下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

表2-3事业部制结构的优劣势比较

（3）矩阵制

矩阵制，是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的一种组织形式。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

矩阵制组织力图打破条块分割，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。该结构下，项目小组成员和负责人都是临时组织和委任的，项目任务完成后则解散，有关人员回原单位工作。