按照我想当然的想法，很多企业都有自身一套的薪酬体系，分级分档，什么样的岗位、什么样的素质，定位于不同的薪资等级，从级别来看，就是流行的宽带薪酬之说，很多时候，给新招聘的员工定薪，并不能明确到某个点，所以，此时就是薪酬谈判的时间了。

HR在招聘中如何对新人定薪？

谈判之前，你会知道薪资目标是在某个区间内，凭借和用人部门一起对对象的了解和评估，你会确定一个薪资目标值（在上述薪资区间内），然后，谈判开始了。

经过你艰苦的谈判，加上企业文化、发展空间、理想、价值观等等天花乱坠的描绘及帮助下，你顺利的以薪资目标值的低点与他达成了一致，有时候甚至有惊喜，对方的期望值甚至低于上述区间的最低值，此时你也许会觉得：赚大了，又为公司节约了人力成本。此时的你有如公司是你开的一样欣喜，而事实上，当你以为你在薪酬谈判中成为赢家的时候，也许就是你引进此人这项工作失败的开始。

首先，对于你来说，你已经失去了定薪的标准，因为你过多的聚焦到薪酬谈判本身上，而忽视了针对岗位和个人而应该支付的报酬，也许对方仅仅是因为谈判技能的缺失，或者碍于双方地位的不平等而选择屈就。

最重要的是，即使是实行严格薪酬保密的企业，也难以做到滴水不漏（何况鄙人也一直认为一般都是那些薪酬体系有缺失的企业才会试图通过薪酬保密来解决一些麻烦的问题），当此人了解到自己的薪酬位于整个体系中的位置，在对比同类岗位其他人员，一股受骗的感受会盈满其身，轻则体现不满情绪影响工作，重则直接拍屁股走人，最后即得不偿失。

故，我认为薪酬谈判应是在现有薪酬体系下，根据岗位和个人能力、经验在某一区间中寻找一个双方最为合适的点，离开这个点太远，都不是一次成功的定薪。

我所在的公司目前是根据岗位价值分为12个职等，每一职等分为5个职级，各职等岗位有基本的任职要求，再结合任职者的能力评估定在合适的职级，12职等*5职级共构成共60个薪等（具体薪等值也会参考外部薪酬数据），首先对于新招聘员工，HR会参考部门的意见定一个薪等，然后授予部门负责人一定的调整建议权，具体为此薪等上下浮动5%，但需给出具体的理由与说明。

比如，某位本科毕业3年的工程师，按照其基本资历以及面试中我们对其专业的认可，可定位于工程师的3级（5职等3级），假设5等3级对应的薪资为3800元，上下浮动5%，给他的薪资范围在3.6-4.0K之间，即使他只提出3.8K的薪资期望，但若我们认为其很优秀，也可能会定到4.0K.

HR在定薪时要坚持固有的薪资体系，特殊考虑的情况总是少数，否则就说明这个薪资体系本身有问题了。记住：人们不仅关心自己报酬的绝对量，而且也关心报酬的相对量。置身于一个薪资体系内，才有可相对比较的基础。