国企薪酬改革究竟难在何处

由于国有企业几十年来的历史积淀，形成了工资“发放上的大锅饭”和“结构上的畸形”两种典型“病症”。

国企薪酬改革:须考量利益平衡之外

“发放上的大锅饭”，通常体现在各种奖金的分配上，基本上不问业绩，只看考勤，然后根据行政级别“一刀切”，只要考勤没问题、级别一样高，大家的奖金就一样。对这种奖金发放方式，我们的客户戏称为“大家乐”。但在这种所谓的“大家乐”背后是付出少的偷着乐，付出多的心态不平衡。

“结构上的畸形”，则主要表现为两个方面：一是“鼓励熬年头”——工龄越长工资越高。特别是赶上了企业曾经“涨工资”的老员工，工资非常高。而新入厂没几年的大学生和年轻骨干员工，因为没有赶上“涨工资”，工资就很低。所以，一到节假日，就会出现一个奇怪现象：企业需要加班的人（那些年轻骨干），纷纷躲开（因为工资基数低，加班费少得可怜）；而那些不需要加班的人（那些涨过多次工资的老同志），则想方设法“制造”甚至“创造”加班机会（因为工资基数高，加班费很诱人）。二是“鼓励向上爬”——级别越高工资越高。所以，大家想方设法要争取个一官半职，而且一旦职位升上去了，因为事关工资待遇，就很难调下来。即使被免职了，或者不在岗了，工资待遇也必须保留，否则就会不停地找领导或者“领导的领导”去“交流思想”。

因此，在这种情形下实施薪酬改革，那些被称为“企业主人”的员工们，更多时候关心的并不是企业薪酬改革的目的，和这种改革对企业长期发展的意义，而是把注意力聚焦在一个简单的问题上：改革后，我的工资会涨还是会降？或者更直接的是我的工资能涨多少？而作为企业中层的管理者们，除关注自己的薪酬变化之外，还会更多关注：我手下的人能够定多少岗、拿多少钱？定低了是不是显得我的部门不重要、让下属觉得我没本事，从此就不好管理？

至于国企的最高决策者，让他们纠结于心的则是：这个改革会不会引起员工的动荡？会不会引起员工的不满，甚至上访？因为“上访”是国企员工“管理”企业最高管理者的“良方”，只要一上访，就事关稳定问题，老板们就会被更高的老板叫去“谈话”，甚至搞不好，会被上级“一票否决”，官帽不保。因此，在这种“畸形”的博弈模式下，企业的决策者们往往宁愿维持现状到自己的任期“安全”结束，也不愿意为了企业的发展拍板决策。

正因如此，国企薪酬改革之难，常常就难在最后薪酬套级之后的“平衡”上。大家的注意力全部都集中在哪个岗位的哪个人应该给多少钱上了，而不在考虑薪酬改革本身的目的、时机。以笔者服务过的一个国企客户A集团为例，他们2007年下半年就确定了改革方案，大家也都接受了。结果一套改，大家又都“炸了锅”。由于大家在各自所辖员工的定岗定级上，无法实现每个人都认可的“平衡”，结果致使改革方案的实施一拖再拖，而原本是一次借助企业高盈利、高增长阶段的“有利窗口期”进行的一次“普调式薪酬改革”，竟然一下子被拖了三年，时至今日才因更换了新的班子后而重新启动。

在原则基础之上进行利益平衡

薪酬改革中的利益平衡在所难免，而且也是人之常情。谁都希望自己的部门和岗位得到重视、薪酬待遇能够得到提高。因此，大家为自己的部门和岗位争取利益，老总们为此不断进行争取，寻求平衡，这些都可以理解。但是，理解并不等于接受。所有的接受都必须建立在公认的原则基础之上，只有这样，才能保证我们最后所做出的必要调整和妥协是公平而且合理的。就薪酬等级和岗位价值的调整来说，有两个基本原则必须遵守：

1、必须体现核心部门、岗位与非核心部门、岗位的区别

在我们的辅导中发现，发生在利益平衡阶段的最常见也最主要的问题，就是大家争相论证自己所在，所辖岗位的重要性。比如，常有行政后勤部门的负责人会说，我们的厨师长岗位十分重要，理由是：它事关全体员工的健康甚至安全。如果厨师长不负责，导致全体员工食物中毒，会对企业经营造成严重影响；同样，主管保安部门的负责人说，我们保安的岗位也非常重要，要不然，物资、人员随便进出，会给企业带来很大的经济损失；等等。这样的例子不胜枚举。

每当面对这种争论，我总是要和客户们澄清一个问题：重要性和必要性的概念区分问题。很多人在这个时候往往是混淆了这两个概念。实际上，企业之所以要设置一个部门或岗位，就是因为它有价值、有必要。但是，它有价值、有必要，并不代表它最重要。而且，你不能够反过来说，如果它不履行职责，会造成严重后果，所以它就更重要。岗位职责没有被履行，只能说明任职者不胜任、不称职或者是渎职，这是另外一码事，根本不能证明岗位本身的重要性。

其实，在薪酬套改后的利益平衡中，我们不是不允许重新讨论和思考各岗位的重要性。但是，在讨论岗位重要性的时候，我们必须建立起共同的岗位重要性的衡量尺度：那就是企业的发展战略、发展定位，以及由此带来的对业务发展、职责设置与履行的要求。概言之，就是“战略决定（组织）结构；结构决定岗位（职责）；岗位决定薪酬（等级）”。因此，不同的战略定位，会决定不同的部门定位，从而决定不同部门、不同岗位的价值等级和薪酬等级。就像A集团是一个拥有数十家子公司的上市企业集团，其集团管控类型属于高度集权的战略实施型的集团管理模式，因此，对集团本部的综合管理职能部门、与资本市场运作相对接的资本运作类部门的要求与定位，就会高于一般的职能管理部门。

2、所有的必要调整必须符合评价的流程

在利益平衡阶段常见的另一个典型问题是：大家常常就自己想要调整的某个岗位的某个特点进行深入论述，无限放大它的作用、价值，来论证它的重要性。由于每个人关心的岗位业务性质不同、岗位职责各异，大家选出来凸显自己岗位重要性的那个诉求点又各不相同，所以，就会导致大家议论纷纷，公说公有理、婆说婆有理，乃至最后争执不下，领导无从决断的情形。

之所以出现这种混乱，最根本的一点是：大家都用了盲人摸象的方法来论证自己岗位的重要性，都是“只抓一点不及其余”。比如，有人说我的岗位要承受多大的精神压力，有人说我的岗位要在多么艰苦的环境中工作，有人说我这个岗位需要什么样的知识技能才能开展工作，如此等等，不一而足。但是，如果我们稍加分析就会发现：大家讨论的根本就不是同一个方面的问题，每个人只是揪住了问题的某一个方面来和别人的其它方面去比较，就像硬拉着骡子和马来比较，当然就比不到一块儿去。而且，用这种比法也自然比较不出一个令人信服的结果来。

因此，在实践中，化解利益平衡中的纠结的第二个原则就是：必要的调整不是不可以，但是，所有的调整必须建立在规定的评价流程之上，而不能只抓住一个特点的重要性就直接对岗位的评价等级结果进行更改。

通常对岗位价值的评估和等级确定采用的都是“要素记点法”。一般来说，该法会从四个大类，即工作责任、知识技能、工作强度、工作条件来建立岗位评价的各项要素和子要素，形成一个包含众多子要素及其权重设定、等级划分标准的“岗位等级评价量表”。因此，如果你觉得自己的岗位等级在评价之后出现了偏差，你不能仅仅从评价量表中揪出一个子要素的内容，对其作用进行无限放大，然后就要求变更系统评价和综合平衡之后得出的岗位价值评估结果。　因此，我们提出，如果你确信某个岗位的价值和等级被低估了，需要进行调整。那你必须严格按照下面的流程提出调整申请，实施调整：

●选择一个近似的、具有可比性的标杆岗位；

●把你觉得应该调整的岗位和这个标杆岗位，对照各自的岗位职责，按照岗位等级评价量表中各子要素的规定逐一进行评价；

●对所有与原评价结果不同的子要素做出解释，说明为什么在这个要素上要进行评价调整；

●原评委会成员根据决议规则采纳了你的重新评价的意见之后，才能进行最后的岗位等级调整。　这样的游戏规则一经建立，所有的看似有理的纷争就止息了。除非你有过硬的证据能够证明原来的评价结果确实有误，否则，你必须接受现有的评价结果。