实际上，如果继续维持这样的计件工资薪酬制度，制约的将不仅仅是企业的创新和未来，还将最终使得企业必须面对核心竞争力削弱的窘境，这恐怕最终会成为企业当下就要面对的现实危机了。

被伤害的核心竞争力

相信事到如今，每当一提到核心竞争力，所有人的脑海里都会蹦出“核心技术”几个大字，似乎只有拥有了高精尖的技术和难得一见的新产品才具有竞争力。有这种思维并不难解释，因为我们在这些年的OEM过程中，吃够了没有技术的苦头。

但问题是，任何一项新技术的产业化，在其早期所占用的经营资源都非常庞大，创造的效益都需要经过一段时间才能体现出来。而最终这些效益的源泉，仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性。惟其如此，才可能在产品生命周期内持续获得盈利。说到底，还是要靠产品来说话。制造出好的产品，踏实和严格的管理流程才是成功的基础，否则所谓的新技术也可能是昙花一现。

事实上，我们很难总结出丰田依靠具体哪几项专业技术持续了半个世纪的辉煌，毕竟汽车作为传统产业集大成的制造业尖端产业，很难仅仅依靠某个零部件的优势就能领先对手，而是对整个生产过程的严格把控才能获得最优质的产品，并获得消费者长久的信赖。这种对产品对流程的把控能力，也就是所谓的管理能力，就是我们这里要谈到的核心竞争力，即：如何在提供产品给顾客时，在质量、交期、成本方面如何达到最佳（行业第一，具有绝对优势）的状态。

那么计件工资对这样的管理能力又有怎样的影响和制约呢？表面上看起来，这两者没有根本的矛盾，甚至没有关联，如不深入到为了提升核心竞争力的改善革新活动的具体内容中去，很难体会或者认可两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不可调和的、本质的对立矛盾。

我之前曾经谈道：计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。

其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。

因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的，必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。

可怕的生产浪费

我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？

假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。

这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧，很快就会出货”，而无视这种浪费。因此，或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。

被忽视的转产改善

再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产。由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？

如图表2所示，假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。

一、需要集中大量采购，占用大量资金。

二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如图表2中所示，B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产A产品（订单），B产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，CDEFGH每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂来讲就是客户流失。

五、如果A订单的客户在月中发出变更，生产出来的产品就无法出货，造成长期积压，甚至永远卖不出去，这就是死库存，变得一文不值。

我们知道JIT是丰田生产方式的原点，而转产改善是JIT实现的根本途径。为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力，从1945年的一次转产2～3小时，到50年代进入1小时以内，60年代急剧缩短到了3分钟之内，大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失，更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。

如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到图表2中的第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？

1.可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；

2.按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；

3.以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；

4.每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升。

5.任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。

6.以A产品来讲，原来一次投入的经营资源（人、财、物），需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款，现在可以单纯地理解为，以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。

如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。

但是毫无疑问，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度，将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上，失去了全局看问题的理智把握，最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求，最终将直接伤害企业自身的核心竞争力！