20%的人创造80%的业绩，这是铁律！可以说，一家企业的创造力，就是其关键人才的创造力。《人民的名义》中，李达康和侯亮平绩效亮眼、潜力无限，深得人心！对于管理者和HR来说，怎样识别你公司的李达康与侯亮平，激励他们最大化产出效能？

本文道术结合，从五个方面：如何摸清员工职业发展轨迹、如何识别关键人才、如何设计人才发展通道、如何激励和保留关键人才、如何管理人力投资效益，手把手教您做好关键人才管理。推荐收藏，认真学习！

如何摸清员工职业发展轨迹

员工职业发展一般分为四个阶段（图1）：投资期、产出期、增值期、预备役。一个员工经过一定时间在一个岗位上的磨练以后，从较低的工作岗位上升到较高的工作岗位，从量变到质变。关键人才也不例外。

（图1 员工职业发展轨迹）

❶阶段一：投资期

处于投资期的员工，一般是由更低一级的岗位晋升到现岗位，或者是新员工刚刚加入公司。员工离岗位要求还存在一些差距，需要付出额外的努力以尽快达到要求。

对应的他所得到的薪酬，往往也与在这个岗位上正常表现的员工有一定的差异。这种额外的努力和薪资上的差距就可以被看做是员工对自己的投资； 与此同时，公司方面也是在对其进行投资，这体现在公司所承担的生产力的损失上。

❷阶段二：产出期

当员工的贡献逐步提升并达到岗位要求时，其产出是一种与需求平衡的状态。

❸阶段三：增值期

如果一个员工具备积极向上的心态，那么随着时间的推移和其自身经验的积累，他/她将逐渐胜任工作，并做出超出岗位基本要求的贡献，这个超出部分的贡献实际上就是这个员工带给这个岗位的“增值”，因此我把这个时期叫做增值期。

❹ 阶段四：预备役

处于预备役的很多员工，已经基本具备了下一个更高级别的岗位所需要的相关知识和能力。

但是，每一个岗位所能掌握控制的资源和信息是有一定限度的，当员工把他所能获得的资源充分发挥利用以后，他所能“增值”的提升速率就会放缓。倘若此时公司能够提供机会向上提升到一个新的岗位，他便进入到了一个新的循环。

在这个阶段里，员工心里对新机会新挑战的期待非常高，对自己的能力也充满信心，甚至往往意识不到他们与新岗位的差距。同时，他们又受有限的资源影响，会产生强烈的挫折感，所以我说“预备役”阶段的员工是流失的高危期。

员工发展曲线模型是一个理想化的状态。能够不断进入下一个循环的员工通常是同时具有高潜力（High Potential） 和高绩效（High Performance）的员工，我把他们称做“HP2”。

然而，并不是所有员工都有能力进入新的循环。有一些员工进入预备役阶段以后， 由于个人潜力的限制，无论如何也无法达到新岗位的要求( 如图1 红色虚线所示)，但是他们在当前岗位上却能够长期稳定地超出要求做出贡献。这样的员工甚至往往是公司整体业绩的主要贡献者，因此，他们同样是公司的非常重要、非常有价值的财富。这样的员工，我把他们称做“SHP”(Sustainable High Performer，长期稳定的高绩效者)。

如何识别关键人才

九宫格是简单易用的关键人才识别工具（图2），很多公司都有用。以“绩效”和“潜力”为两个维度，把这两个维度细分为高、中、低三个档次，形成九个不同的人才等级区块。员工经过评估被归在不同区块，代表不同的人才类别，同时也反映出不同的人才发展需求和应对策略。

这张表看起来简单，实则不然。在这里我想强调2点：

1、怎样正确理解绩效与潜力？

2、怎样将九宫格与员工职业发展轨迹模型相结合，准确识别关键人才？

（图2 人才识别九宫格）

❶怎样正确理解绩效与潜力？

在不同的场合里“绩效”拥有不同含义。譬如绩效评估、年度考评等等“绩效”常为短期绩效，一般最长是一年内的绩效， 是可以量化、用SMART 原则来制定标准的， 而九宫格中所指的“绩效”则是一种长期绩效，它反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的能力。

举个简单的例子，如果把一个人丢进水里，他回到了岸边，这并不能代表他一定会游泳，这里所体现的绩效就是短期绩效；但是如果把他扔到水里10 次，他全都能够回到岸上，那我们基本可以判定，他具备游泳的能力，这里的绩效就是长期绩效。所以，我们这里所说的“绩效”，代表的是过去的积累。

“潜力”实际上是对未来的能力的一种预估。我认为包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。

学习敏锐度有两个核心要素： 能力和态度。

能力决定程度：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；

态度决定成败：某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司的角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。

成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一、两年？三、五年？抑或是即刻？

❷怎样将九宫格与员工职业发展轨迹模型相结合，准确识别关键人才？

（图3 九宫格-职业轨迹对应模型）

如图3，将两个工具相结合，用不同的颜色对九宫格进行模块区分，如此可以清晰地看到他们之间的对应关系。

红色部分：始终处在岗位要求之下的员工，绩效差，潜力也差；

黄色部分：长期绩效符合公司要求，但是潜力有限的员工；

浅蓝部分：绩效表现暂时偏低，可预见在短期内能有所提高；

蓝色部分：长期高绩效者(SHP），但根据对其潜力的判断，无法看到他们能够符合更高一级岗位的要求，或者还需要相当长的时间；

绿色部分：绩效与潜力都最高、最好的情况（HP2），他们中有些可能已经完全能够胜任更高一级的岗位。

如何设计人才发展通道

薪酬是吸引人才与保留的重要因素，但并非最重要的因素，这几乎已经成为共识。