“你永远不会得到第二次机会去打造你留给别人的第一印象”，这是海飞丝洗发水80年代的广告语，强调了面试中第一印象的重要性。

特里西娅和妮娜 ，两名托莱多大学心理学专业的学生，和他们的导师弗兰克教授一起，在一项2000年的研究报告中指出：对面试者的判断在一场面试的前10秒就已经做出，甚至可以预估整场面试的最终结果。

问题恰恰在于，面试前10秒所做的预判是毫无疑义的。

他们创造了这样的一个情景，一场面试似乎就是证实我们对于某人已有的评价，而不是真正重新评估他们。心理学家称之为证实偏见，“倾向于以某种方式搜索、解释或优先化信息来证实自己原先的信念或者假设性。”在极少互动的基础上，我们因着自己现有的偏见和信念的影响，做出了一个匆忙的、无意识的判断。由于没有意识到这一点，我们从评估一位候选人自动转变为寻找证据来证我们对其的最初印象。

换句话来说，大部分面试都是在浪费时间，因为99.4％的时间都在用来证实面试官在前10秒所形成的印象。

这些毫无价值的问题，是你经常询问的吗？

“介绍一下你自己吧。”“你最大的缺点是什么？”“你最大的优点是什么？”之类无价值的问题。

同样无价值的还有很多公司所采用的案例面试和脑筋急转弯，这些问题包括：“你的客户是一个造纸商，目前正在考虑建立一个分公司，他们应不应该建？”或者“预估下在曼哈顿有多少加油站。”或者，最烦人的一类问题，如“多少高尔夫球会塞满一架波音747飞机？”

应聘者对此类问题的表现充其量是一种独立的技能，并且可以通过练习来加以提升。最坏的情况是，面试官们依赖于一些琐碎的信息或者应聘者内在的洞察力来做出判断，这些使得面试官们常常自我感觉良好、洋洋得意。事实上，他们几乎没有任何能力预判出应聘者在未来工作中的表现。

结构化面试埋没人才

1998年，弗兰克和约翰二人发表了一个对测试如何预判应聘者表现的研究分析报告。他们跟踪了19个不同的评估技术之后发现：典型的非结构化面试在预测某人被录用之后的表现方面相当糟糕。

非结构化面试有一个r2为0.14，意味着它们只能解读一个员工表现的百分之十四。这领先于之前的一些检测参考（解读表现的7%），领先于数年的工作经验（解读3%）。

最好地预测某人在未来工作中的表现是一种工作样本测试（29%）。这需要给予候选人一种任务样本，类似于他们在将来工作中会遇到的，以此来评估他们的表现。但是，即使这样也不能完美地预测他们的表现，因为实际的表现也同样依赖于许多其他技能，例如，是否可以很好的与他人的合作，适应未知因素等。

更糟糕的是，许多工作没有很完好和整齐的任务可以给予应聘者。你可以（也应该）提供一个任务测试样本给申请在呼叫中心或者其他任务导向型工作的应聘者，但是对于许多其他工作来说，每天都包含了太多的变量，以至于无法建构一个有代表性的工作样本。我们所有的技术人员，无论是在工程技术还是产品管理领域，在面试过程中被要求解决工程问题时，都通过了一系列的工作样本测试。

排在第二位的是对一般认知能力的测试（26%）。与案例面试和脑筋急转弯相比，这些都是真正的测试，有着固定的正确答案和错误答案，与我们在智力测试中所能找到的题目相类似。他们是可预言的，因为一般的认知能力包括学习能力，原始智力与学习能力的结合将使大部分人胜任大多数工作。然而问题是，大部分该类的标准化测试歧视非白人和女性测试者（至少在美国）。SAT一直低估了非白人以及女性在大学的表现。原因包括测试格式(采用简短答案和散文，而非多选)；测试分数（男孩们在消除一个可能答案之后更有可能提高自己的得分）；甚至问题内容范围等等。

与认知能力测试并列的是结构化面试（26%）——应聘者被问到一系列有明确标准的问题，据此来评估答案的质量。有两种标准化面试：行为性和情景性。行为性面试要求应聘者描述之前的行为，并将之与目前工作中的需求相匹配（即“告诉我一个……时间？”）。情景性面试假设一个与工作相关的情景（即“如果……你会怎么做？”）。一个明智的面试官都会深入调查和评估应聘者答案背后的准确性和思考过程。

结构化面试甚至对于非结构化的工作也具有预测性。我们也发现它会使得应聘者和面试官都有一个更愉快的经历，也被认为是最公平的面试。然而，为什么没有很多公司使用它们？好吧，这是因为他们很难开展：你不得不撰写试题，测试试题，确保面试官坚持执行。并且还需要不断的更新题库，避免应聘者对照笔记交换意见，提前准备所有问题的答案。这是一项大量的工作，但是另一种选择是在一场要么高度主观的，要么带有歧视性的，或者二者兼有的典型化面试中，浪费彼此的时间。

有一个更好的方式。研究表明，评估技术的组合比任何一项单一技术要好。例如，对一般认知能力的测试与对责任心的评估相结合能够更好的预判出谁能胜任某项工作。我的经验是，在完成工作责任心方面得分高的人——意味着他们不会停止工作直到一项工作已经做的足够好——并且更有可能对他们的团队和周围的环境负责。

我们面试过程的目标是预判应聘者加入团队之后的表现。我们达到这个目标通过执行科学所陈述的：将行为性和情景性结构化面试与对认知能力、责任心以及领导力的评估相结合。

技巧在于，如果他们愿意，面试官可以弥补自己的问题；依赖于预先验证的问题会使其变得更加简单。我们为更好、更可靠的面试给予了一点推动。

面试问题示例

告诉我你对你的团队有积极影响的一次行为。（追问：你们的原始目标是什么以及为什么？你的队友们是如何反映的？向前看的话，你的计划是什么？）

告诉我你有效地管理你的团队实现目标的一次经历，你的方法是什么？（追问：你的目标是什么？作为个人和作为一个团队成员你是如何实现目标的？你怎样使你的领导方法适用于不同的个体？这个具体情况中的关键之处是什么？）

告诉我一次你难以与他人合作的经历（可以是同事，同学，客户）。是什么使得你与这个人一起工作很困难？（追问：你会采取什么步骤解决该问题？结果如何？你能如何做？）

通用的问题，聪明的答案

一位早期读者对我说道：“这些问题如此的通用以至于让人有些失望。”他是对的，也是错的。是的，这些问题是温和的，他的答案是令人信服的。但是这些问题会给你一个持续的，可靠的依据将出色的求职者与卓越的求职者区分开来，因为出色的应聘者有很多，对于他们所做的选择有很多好的案例和理由。你将会看见在卓越和出色之间有着清晰的界限。

当然，询问“什么歌曲可以最好地描述你的职业道德？”或者“当你独自一人在车里的时候你会想些什么？”是有趣的，这都是其他公司真实的面试问题。但是关键点是要确定这份工作的最佳人选，而不是放纵你自己问一些引发你偏见的问题（“我的上帝，我在车上想的是同样的事情。”）我们按照一致的标准为面试打分。我们版本对一般认知能力的打分有五个组成部分，开始于应聘者对于问题的理解。

对于每一部分，面试官必须指出应聘者的表现，每个表现水平有着清晰的定义。面试官必须写清楚每个应聘者是如何证明他们一般认知能力的，以使后来的评论者能做出他们自己的评估。

听完我们的面试问题和得分表，这位同样表示怀疑的朋友脱口而出道：“呸！更多的只是陈词滥调和企业说法。”但是考虑下你在面试同一工作的最后五位面试者时，你问了他们同样的问题或者他们每个人都给出了不同的答案吗？你问每个人的问题覆盖了所有你想要知道的东西吗？你超时了吗？你对于他们每一个人都给予了同样的标准吗？还是你对某个人特别严苛，因为你很累，脾气暴躁，并且度过了糟糕的一天。你写了详细的记录，以致于其他面试官可以受益于你的见解吗？

一个简洁的招聘标准会解决所有这些问题，因为它将凌乱、模糊、复杂的工作环境提炼为可测量、可比较的结果。

例如，想象一下你正在面试一个技术支持工作的应聘者，对于“有效的解决方案”，一个坚实的答案将是：“我按照客户要求维修了笔记本电脑的电池。”一个杰出的答案会是：“我考虑到，由于他在过去抱怨过电池的寿命又刚好要去旅行，而我恰好有一个他需要的备用电池。”应用一个表面上无聊的标准是量化和克服混乱的关键。

记住，你不仅仅是想要评估候选人，你想要让他们爱上你，真的。你想要他们有一个愉悦的经历，解决他们担心的问题，让他们感觉自己刚刚度过生命中最美好的一天。

面试是尴尬的，因为你将要与刚见面的某人有一个非常亲密的谈话，并且应聘者是处在一个非常弱势的地位。通常，值得为他们在结束时感觉良好而花时间，因为他们会告诉其他人他们的经历，并且这也是对待他人的正确方式。

与曾经硅谷的每个人似乎都有一个痛苦的谷歌面试经历相反的是，今天80%被谷歌面试和拒绝的人表示，他们都愿意推荐适合的朋友去谷歌。考虑到他们并没有被录用，这一点是相当了不起的。

不要把面试只留给老板

在我参与的任何一家其他公司的面试中，我见到了我潜在的老板以及几个同行，但是我很少见到将为我工作的人。

谷歌完全颠覆了这种方法。你可能会看见你未来的经理（但是对于一些大的工作组织像“软件工程师”或者“账户分析师之类的岗位并没有单一的招聘经理）和一名同行，但是更重要的是将会见到一或两个为你工作的人。从某种方式上来说，他们的评估要比其他人更加重要——毕竟，他们将和你一起朝夕相处。

这对于应聘者来说释放了一个强烈的信号——谷歌没有特定的候选人，并且有助于防止用人唯亲——经理为他们的新团队雇用了他的老朋友。我们发现，最好的应聘者会让下属备受鼓舞并乐意向其学习。

我们也增加了一名“跨职能面试官”，与正在面试的应聘者的工作有着较少或者完全没有联系。例如，我们也许会从法律或者广告团队邀请人来参与面试未来的销售人员。这提供了一种公正的评价：一个不同部门的谷歌员工不可能对一个特定工作由谁来承担感兴趣，但是会对保持招高质量的招聘保持着强烈的兴趣。他们也较不容易犯“薄片”错误，因为他们与其他面试官相比，与应聘者有着较少的相似之处。

那么，如何创建属于你自己的且能够自我复制的员工招聘机制？

对人才质量设定一个高标准。在你开始招聘之前，决定你想要的人员的属性，一个好的经验法则是只雇佣比你更好的人，永远不要妥协。

找到你自己的应聘者。LinkedIn、Google +、校友数据库和专业协会使其变得容易。

客观的评估候选人。让下属和同事一起参与面试，确保面试官写好笔记，有一组无偏见的人做出实际的雇佣决定。定期查看那些面试笔记，将其与新员工的表现相对比，以完善你的评估能力。

给予应聘者一个加入的理由。明确为什么他们做的工作是重要的，并且让应聘者经历他们将会与令人惊讶的人一起工作。

这些写起来容易，但是从我经验的角度告诉你做起来非常难。经理讨厌那些不能雇佣他们自己人的想法。面试官无法忍受自己被告知不得不遵循面试或反馈的特定格式。如果与他们的直觉相违背的话，人们会不同意数据，并且认为每个工作的标准不必都如此之高。

不要屈服于压力。

为高质量人才奋斗。