HR谈招聘之3个招聘KPI有啥侃的？

负责招聘的HR，他的KPI可能是公司所有行政职能岗位中最多最复杂的，比如招聘体系建设、岗位胜任力建设与完整性、招聘计划达成率、招聘成本控制率、招聘流程合理性、招聘及时率、招聘渠道开发、试用期员工离职率、简历数、签约数……这些是不是看起来就头晕呢？我还曾看见过某个公司考核招聘HR的一个指标是“面试时间”，导致hr369.com招聘的HR在面试时拖延时间，因为超过面试时间后，每一分钟加1分。做招聘不易，招人难、难招人，都考到这份上去了……其中心酸独自咽。于是，就在这里侃侃对于负责招聘的HR的3个指标。

招聘KPI1：用人部门负责人满意度。

即：某个职位招聘完成之后，用人部门负责人对整个招聘过程的满意度。

这个指标在老外那里是“Hiring Manager Satisfaction”直译为“招聘经理满意度”。这和“用人部门负责人满意度”是一回事情吗？这就涉及到“招人究竟是谁的责任？”这个问题了。

众所周知，老板和用人部门负责人是招聘的第一负责人，因为用人部门永远比人力资源部门更清楚部门的某个职位上需要怎样的人。当用人部门里产生了职位空缺后，该职位的上级毫无疑问会对候选人提出技能、经验及价值观的明确要求，而人力资源部门只是在招聘过程中传播企业文化和按照企业价值观来选择人才，换句话说，负责招聘的HR在整个招聘流程中只是起到协助作用，用人部门负责人才是主导者。所以，用人部门负责人应该为招聘的最终结果负责。这样一来，在外企，用人部门负责人称为“Hiring Manager”，而负责招聘的HR被称为“Recruiter”。

再者，在招聘流程中，用人部门负责人和负责招聘HR的职责也不一样：发生招聘需求时，用人部门负责人要对所招聘的岗位提出具体的技能、经验、知识等要求，而负责招聘的HR只是协助撰写和发布广告，搜索简历；到了筛选时，用人部门负责人要去面试候选人，而负责招聘的HR只是筛选简历和安排面试时间、地点；面试之后，用人部门负责人与拟录用者确定职责，而负责招聘的HR只是负责工资福利的敲定；最后入职时，用人部门负责人要为录用者提供部门内的岗位培训，而负责招聘的HR只是做好入职手续和入职培训。从这个流程中，就可以看出来，负责招聘的HR在招聘流程中不是主导者，而是一个助理，起到真正作用的，是用人部门负责人。

为何我要把这个指标放在第一呢？

中国人讲究人际关系，在招聘这事上，人际关系融洽，来自于两个方面：一是用人部门负责人在整个招聘过程中的体验很舒服，招聘HR提供的服务让TA感到舒适，接下来的合作也就能长期保持下去。二是最终录用的候选人是否让用人部门负责人满意，决定了人际关系能走多远。毕竟招来的人是要为用人部门负责人的业绩负责的，如果所招人员不能给用人部门负责人产生业绩，那么，即使在整个招聘过程中，用人部门负责人的体验很爽、很舒服，但也会翻脸不认人的。

现在的企业讲究团队协作，配合好才能无缝对接，才能提升整体作战业绩，个人英雄主义就是树大招风、枪打出头鸟。

人力资源部门是一个服务部门，主动降低自己的姿态，是一种格局。把用人部门负责人服务好了，顺便提一点请求，做起来是不是对自己有好处呢？

老外为何不把这个指标放在第一位？是因为他们认为用人部门负责人会凭借自己的个人喜好和偏见来选人，而不是根据公司的价值观和能力要求来选人；或者认为用人部门负责人会根据自己的“圈子”来选择，而不是站在公司大局来构建公司的“大圈子”。从老外这个角度来说，正好是HR的契机来展示自己的影响力。当HR能为用人部门负责人带来格局和视野上的提升，那部门负责人可就感概“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之”了。

这个指标怎么来评价呢？每一个部门的招聘工作完成后，HR就可以设计一份“调查问卷表”，把整个招聘过程体验和招聘结果这两个方面设计成不同的选项，然后让用人部门负责人“勾分”（分数可以是1~5分，或者1~7分），得到评价分数后，加权求出最后的得分结果。如果招聘的部门较多，就把所有用人部门负责人的评价结果进行加权处理。看到最后的得分结果，HR就知道了用人部门负责人的心思，该改进的改进，该保持的保持，该谈心的谈心，做到服务更好、质量更优。

招聘KPI2：补位速度。

即：从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快。

这个指标老外用的是“Time To Fill”直译为“填补时间”。这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准，是招聘KPI之王。为什么呢？

从企业发展和财务角度而言，有两个部门的补位速度决定了公司能否在市场中取胜。一个是销售部门，一个是产品研发部门。在好多公司里面，销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强相关，那么，只要销售部门的职位产生空缺后，人员的补位速度直接关系到公司的销售额。HR可以把公司历年来销售额÷销售员人数的结果分析一下，就不难发现这个结果在连续多年里面只有很小的波动（如果波动较大，那就得模式上找原因），一旦销售岗位有空缺，每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。所以，很多公司都有一个要求：销售岗位出现空缺后，必须在多少天内把人员补上去，否则将得到怎样惩罚。这就是因为，大部分销售员岗位只是要求候选人有一定的经验能力和潜力，就可能在公司销售体系中做到平均水平的销售额。而研发产品部呢？只要产品架构基本明确，那么研发部大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用，可是一旦这些职位长期出现空缺，就会影响产品迭代速度。

产品升级换代慢了，市场机会就会丢失。而且，产品研发本身是干中学的，一般来说，只要候选人自身有基本素质和基本胜任力，符合公司的基本价值观，那么在试用期内基本上可以掌握职位要求，这样一来，除了研发部关系到产品架构的1、2个核心职位之外，其他职位的补位速度远比补位质量更重要。为什么很多公司对这两个部门的所有岗位会采取“提前招聘（pre-recruiting）”和“源招聘（sourcing recruitment）”？就是做HR的像要离婚夫/妻那样想“离婚后，我的下一任老婆/老公在哪里？”从而对公司里面的离职规律进行分析，找到了销售岗位和研发岗位的平均离职时间，预测出每月会有多少人离职，或者根据公司目标计划，提前想到公司发展的下一步工作目标，而进行提前准备，这就是想把“补位速度”提升得更快一点更有效率一些：只要岗位有需要，人员就能刚好到岗。

从负责招聘的HR自身业绩出发来看，补位速度直接决定了招聘的投入产出比。可以分析一下，你的人力资源部里有多少人在专职负责招聘？每个人负责多少个职位数的招聘？从招聘文员、招聘专员到招聘主管、招聘经理最后到招聘总监有多少？把这些分析一下，就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘补位速度够快，那么，人力资源部里负责招聘人员的数量就可以减少，那么成本也就降低了；如果招聘补位速度够快，公司的招聘渠道建设费也会降低。这样一来，在今天不少现金流为王的企业，招聘人员对公司财务的贡献也是巨大的。一般来说，一个负责招聘的HR，基本上要负责20~50个职位的招聘，您做到了吗？再者说了，人力资源部里负责招聘的人员数越少，你的竞争压力就越少。因为多个人在负责招聘，HR老大和公司领导心里就难免会进行横向对比：A负责招聘好像比B负责招聘更有效果点，说不定就给B的奖金降低了，或者给A加薪升职了，或者就把B给干掉了。提升招聘补位速度，确保自己的地位无忧，是每个招聘HR的一个法宝。

从招聘质量来说，那是公司和HR永远的痛。招聘质量怎样，实际上就是所录用的那个员工怎样。员工怎样是如何来衡量的呢？首先是从用人部门负责人满不满意来看招聘质量好不好。可是在很多企业里，因为HR自身的影响力不足，对用人部门负责人的格局和视野的提升不能起到作用，这就导致用人部门负责人在实际中做出用人标准选择的时候，就如前所述那样，有个人色彩和个人偏见，也有“圈子”利益考虑，看那人是不是听话，是不是能执行，不知道看冰山模型之下的东西。为啥公司会出现“一朝天子一朝臣”（某个用人部门负责人走了，新来的用人部门负责人不满意上一任留下来的员工，想尽办法换人）？就是因为这个痼疾：不能站在合适、准确的角度来选择下属。

虽然很多公司里有面试官委员会，有老板最终拍板，但如果没有高影响力的HR对其进行辅导，最后录用的还是遵从了用人部门负责人的最终意见，美名其曰：尊重用人部门负责人。换句话说，不少公司的面试流程、录用决策都是：后面等待HR的，不是和用人部门负责人扯嘴皮，就是和老板斗心眼；不是在试用期结束前绞尽脑汁辞退试用人，就是在一定时候与争议员工打官司；不是在培训上为用人部门的员工挖空心思想好怎么讲课怎么培训才更有效，就是在绩效考核上与用人部门负责人斗智斗勇。其次是从新人入职后的试用考核/绩效考核结果来看招聘质量好不好。

试用考核/绩效考核是短期的，任何新人都知道要安全度过试用期，就必须在试用期里规规矩矩完成考核指标，干得漂亮一点。这样一来，新人就知道了选择，懂得了如何舍、如何得。善于隐藏，实现试用指标，就是新人的主要策略。看战争电视剧，那些特务隐藏多深？都是致命的！不是说新人就是特务，而是说，看一个人，起码需要一年的时间。在这一年的时间里面，完整的观察和评价才能整体反应新人的素养、能力和潜力。那种短期试用考核对于衡量招聘质量如何就显得滞后了，没有办法代入到招聘衡量标准中，所以，用试用考核/绩效考核标准来衡量招聘的质量就无从谈起。

从怀疑角度来说，可能有人问：假设只是关注补位速度，要是招来新人以后不适合怎么办？请问：你的培训管理、绩效管理和企业文化是用来干什么的呢？用人的最高境界是“大匠无弃材”。只要候选人的基本胜任力、基本素养和潜力是OK的，那么，你的培训、你的绩效和你的企业文化足可以把TA打磨出来。

招聘KPI3：人脉清单数。

即：最终录用的员工的简历来源构成和每种招聘渠道来源所占的百分比。

这个指标老外用的是“Source Of Hire”，直译为“录用来源”。在国内指的是招聘渠道的有效性有多高。而我独创了自己的“人脉清单”来替代了“招聘渠道”。因为我从财务成本发现：

猎头良莠不齐，收费高。不管是外资猎头，还是国内猎头，曾带给我很不好的体验：首次接触猎头是2003年，公司需要一名高级人才，年薪是60万，找了一个外企猎头给了很高的费用，猎来的人才在试用期半年满转正后，突然离职。一调查发现这人才是猎头的枪手：拿到了全部猎头费用后，猎头就马上把他推荐到另外一个同行公司。第二次接触猎头是2008年，这名猎头曾是HR同行，自己开的猎头公司，在为我寻猎人才的时候，倒是没有像那家外企那样找枪手，而是在交往中，把我公司的人才猎到了对手公司。前些年，发现老外在用“Applicant Tracking System”即“申请人跟踪系统”进行招聘管理，研究后认为：这个系统实施得好，可以不求猎头，那公司的招聘成本就可以降低很多。后来看到谷歌公司明确提出“不欢迎猎头推荐”，也是这个系统的作用。

同时，那些招聘网站的效果并不好，收费贵。从事多年的HR可以回顾一下国内那些招聘网站的收费变化过程。

不管是在国企、民企、合资还是外企，做HR的一定要具备算账的能力。况且，很多民企老板都希望HR有“干拇指沾盐——尽想好事”（四川话）的变现能力：花大钱办大事，花小钱办成多事，不花钱也能办成事。在招聘上，外部收费高，内部老板压，这样的“内外夹击”情况下，做招聘就逼得HR去创造一条没人走的路。于是我就想出来了“人脉清单”：一名HR处在什么行业，就得把这个行业本身的人才、行业上下游的人才都聚集在你的IT系统表格里，根据公司的战略目标和行动计划，定期维护，就不要再去花钱买猎头推荐、买简历数了。当内部职位一旦出现空缺之后，就能打个电话人到岗。

而对于其他公司HR来讲，在没有人脉清单的情况下，要竭尽所能地利用免费方便、影响力大且便于传播的社交媒体（微信、微博、QQ等），使用IT系统将社交媒体和官网自动化，就会全天候免费为公司产生价值；同时，大力构建内部员工和离职员工及身边熟人的推荐体系，使得他们成为你人脉清单里的源泉。