招聘高管如何避免失误

一个不称职的高级主管很快就会拖垮整个组织，怎样才能提供招聘的成功率？不要说现代企业招聘高管了，在我国古代就已经发现招聘从来都不是件容易的事情。

早在大约两千多年前，中国汉代的官员就为内朝百官制订了冗长而又详细的职位描述，试图把招贤纳士的程序变成一门科学。然后，史料表明，此举的效果令这些官员灰心丧气。选拔的人员中几乎没有一个像预期的那样表现出色。时至今日，意欲招聘高级主管的企业管理者们依然在重蹈覆辙。他们举行面试，审核简历，有时甚至进行个性测试，希望在招聘和实际结果之间建立逻辑联系，准确预测应聘者的实际能力。尽管如此，成功似乎依然可望而不可及。最近，由商学院和独立的咨询公司开展的数项调查发现，在被聘用的高管人员中，有30%-50%的人不是被解雇就是自动辞职。

事实上，在今天即使两家公司处于完全相同的行业，他们的CEO要想成功，需要的也可能是两种截然不同能力要求。这里面影响胜任能力的因素有很多，业务需求导致的能力要求（包括每家公司自己的业务成果、以及关键业务策略与重点工作）、企业文化特点、团队人才结构特征等，甚至董事会的领导风格都会对CEO产生不同的影响。

其中，业务需求是随着外在环境变化而变化的。

比如：1998年12月，意大利电信公司hr369.com聘用贝尔纳贝担任总裁，贝是世界上最大的能源公司ENI的CEO，并成功领导ENI的变革重生。但两个月之后，Olivetti公司就开始恶意收购意大利电信。这个时候贝的领导变革的才能在需要短期改善公司财务状况，构筑投资壁垒方面没有任何价值。导致Olivetti公司成功收购意大利电信，贝在6个月后被新的董事会扫地出门。

又比如：一家在拉美的新的合资电信公司起初聘用了一位在营销战略制订与实施的方面有足够经验的业内高管，但是这位高管却不能应付合资公司三位代表着不同资方的股东利益的董事，其中美国资方想利用这家公司在拉美推广自己的产品和服务；另外一位本地投资股东想追求纯粹的利润回报；还有位本地实业，股东希望降低降格扩大销量。因为缺乏谈判技能和跨文化的敏感性，这位新CEO没有办法平衡诸位董事的利益。下面的经营管理团队夹在这些股东中间左右为难，成批离去，很快这位CEo也被罢黜。值得庆幸的是，下位CEOU虽然没有电信从业经历，但是土生土长的拉美人，也在美国工作过10年，熟悉两地文化，同时他具备很好的沟通协调能力，很快他把公司的各种力量统一到了一个新的战略之下，公司并就此开始发展。

这两个案例都证明了麦克利兰胜任力理论的重要性，知识、技能不是胜任岗位的关键成功因素，那些固有的天赋才是，比如灵活性、和跨文化的敏感性。

为什么招聘总是会出错？

费罗迪先生指出招聘有9个常见的陷阱：

1、被动反应。大多数职位空缺都是前任被解雇或辞职留下的，当然执行新业务战略策略或者新创建的公司除外。被动反应的毛病在于，求才时看的是候选人与前任有没有类似的个性和才干，而没有顾及接下来的工作会对这个职位有什么要求。陷入了人与人比较的怪圈，而不是以业务需求、工作为导向来选人。要知道，人和人是没有一模一样的。

2、真空状态下的评价。没有岗位胜任力标准，面试过程中问的都是与胜任工作无关的话题，请问您有什么优点和缺点？要知道：识人与用人的前提是岗位所从事的工作所需的胜任标准，皮之不存，毛将附焉？

3、以貌取人。在招聘过程张，人们不可能愿意完全袒露自我，他们都想展露出自己最好的以免。所以如果面试官仅凭一面之谈来做聘用决策的话，那么绝对是以貌取人。比如一个银行信贷主管希望加入一家高速成长的高科技公司担任融资主管，当公司想考虑下候选人是否具备足够的冒险精神时，这个银行信贷主管肯定会把以前仅仅贷款过给两家这样的高科技公司的经历拿来大书特书，事实上他是一个对非常审慎的人，对风险有天生的反感，在他过去的职业经历中，他曾经拒绝过对150家创新型企业的贷款要求。

4、轻信证明人。这一点中国人在做证明的时候，特别容易顾忌人选面子，如果您去问一个离职员工前雇主同事他的业绩表现，除非这个人做过不道德的职业行为，即使他是也业绩平庸的人才，证明人也会说还不错，人挺好的。当您继续追问的时候，才有可能找到一些可信的证明言辞。

5、惺惺惜惺惺。一俊遮百丑，光环效应，最普遍的偏见还是倾向于高度评价那些与自己很想象的人，高学历的人总是会偏爱高学历的，名校的也会偏爱名校的；宝洁出来的也会老是认为宝洁的人才怎么牛的。

6、放权失误。目前，80%以上的招聘岗位的职位说明书都是人力资源部代写的，或者是猎头公司代写的，用人部门主管从来没有认真去写过一份自己要招聘的岗位人员的说明书。还有面试评估权限，很多公司居然在招聘时，会让下属去评估人才，那么还不如提拔下属做这个岗位更合适些。放权失误，其实就是管理的渎职。

7、面试缺乏系统性。大部分HR可能知道结构化面试，但是大部分HR从来没有用过结构化面试。最后面试结果主要依赖于面试官个人识人能力，考察的主要纬度主要聚焦在显性的知识与技能层面，无法对冰山下面的、固有的、贯穿始终的思维模式与行为方式特征进行评估，从而无法从真正意义上了解人才是一个什么样的人。这个自然对做出正确的人才聘用决策没有任何帮助。

8、忽略情商。大多数公司找候选人是只关心学历、智商、工作经历，很少关注候选人的情商：即候选人价值观与内在的固有行为模式特征，他的做事的内驱力模式、思考模式、与人打交道的模式。事实上，丹尼尔戈尔曼已经研究证明，若想取得优异的工作业绩，情商的重要程度是纯粹智力和专业知识技能的两倍。这样的能力评价标准，恰恰印证了猎头行业的一句老话：因经验被录用，因个性被解雇。

9、政治压力。一些空缺的职位早已经被强权人物安排自己的人，所有的招聘人选只是过来走个形式。在人才竞争的今天，一切不以胜任岗位的招聘工作就是耍流氓。

要规避这些招聘陷阱，必须建立起一套端到端的招聘流程：

1、做好用人需求分析。包括行业分析、业务战略分析，再据此界定岗位要交付的具体工作成果，以及成果实现需要完成的关键工作任务清单。

2、根据1中的用人需求分析，建立岗位胜任的能力清单，并找出关键的能力要求。能力清单要分为关键的知识技能科目、价值观行为描述、固有的天赋特征描述。

3、确保有足够合适的人选进入筛选范围。足够合适的候选人是根据关键能力去筛选的，一般可以根据人选过去的关键业绩事件做一个初步筛选，因为关键行为事件往往背后就是我们定义的能力在驱动。

4、正确的评估候选人，首先要有结构化面试，结构化面试中的提纲要尽可能搜集多的信息，包括搜集候选人认识的本领域他所见过的优秀经理人，这个是优势识用公司在做人才寻访常用的技巧，我们通过合适的候选人信息挖掘，找到了更多的合适候选人认识的本领域的卓越人才。其次，还有保证有2-3轮的面试环节来筛选，如果面试环节过多，那么效果就会下降。

5、还要在面试的过程中充分挖掘候选人个人需求和展示公司的吸引人才的优势，否则可能最后落花有意流水无情。