对创业公司来说，重要的就是人和钱。现在全球的流动性非常高，融资变得越来越容易，即便是资本市场出现了寒流，最近市场的寒流只是变得正常了而已，远没有到危机，总体来说融钱很容易。融钱是为什么？就是招兵买马把这个事做起来，归根到底就变成了人。张儆认为，从一个资产的角度来说，人的估值方法其实和对财务资源和资产的估值方法不一样。

人力资源的估值方法

以冰山模型为例，在招人过程中，首先看到的是经验、技能，这些容易描述了解，但搞不清楚的是一个人的个性，需要长期观察。而最后才需要搞清楚这个人的价值观。一个团队过程中价值观起到基础性的作用，团队价值观高度一致容易受到投资者青睐。

如何判断一个人的价值观呢？实际上招聘过程中讨论的是一个人的职场发展，就是我为什么要创业。张儆发现创业主要有四个目的：个人（名和利润）、客户（问题）、企业、社会。

早期招人，组建团队的时候，挑人就是要把握和而不同。和就是在价值观的层次上要和。我创业的主要目标就是要赚钱，实现财务自由，我们做什么不重要，重要的是赚到钱了，其实你目标的调整，战略的转变非常顺畅。对创业公司来讲，这个目标三个月一大变是很正常的事。所以如果大家的价值观层次不和的话，转变的过程中就会出现问题。什么叫不同？经验技能要不同。

创业公司选人标准

创业公司选人标准有很多。对创业公司来说，有两个非常非常重要的品质，第一个品质就是主动性，看到问题就去解决。还有就是自激励和他人激励的，有的人虽然很主动，但是你发现做这个事情的时候需要你不断地打气，心气很高，这个就是他人激励。自激励的就是他自己搞定了，需要资源的时候就过来给你说我需要什么，可能需要你匹配资源，但是不需要你操心。我们把创业公司选人标准分在上图四个象限里面就有四种人。

CEO是公司最大的HR，遇到了主动自激励的，你先把他弄进来。后面两种常见的就是主动他人激励的，大部分是年轻人，这种人你要肯定他的主动性，你要有良好的心理预期，不要抱怨其所带来的管理成本问题的。被动自激励的成员，经验比较足，但是潜力、年龄的问题，没有那么上进了，你把事情教给他们，他们仍然能够尽心尽力的做好，比较省心，但是公司在上到下一个台阶的时候，就可能有一些问题。还有就是被动他人激励型的，这种人不应该存在于创业公司。我们喜欢把人分为好坏，其实没有好坏，只有合适和不合适。

创业团队的迭代

上图是产品型公司迭代图。现在大部分的融资，前一段时间的O2O延续到今天的互联网金融，可能稍微慢一点就是12个月融资一次，现在市场上平均招聘是多长时间？三个月，如果你三个月还没有招到人的，就已经开始要下一轮的融资了，创业公司招人一定要快。如果做到A轮、B轮的，招来的人过一段时间不合适了，每上一个台阶，创业团队人就要被迫离开一些。

具体迭代过程当中，怎么样判断每一轮招聘过程中，谁需要被替代或者重新招一个人，张儆用了九宫格模型进行讲解。人的潜力和能力分为三档，最高层的是高能高潜的，中间是高能中潜的人。在每一次重新招聘以及招聘团队迭代之前，建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面，看看是不是合格。

另外一种人力资源与企业发展的匹配模型是ABC模型。首先把职位分成三类，有战略性的是A类，重要的B类和不重要的C类。把人也分为ABC三等，A类是素质突出的。我们把人和职位来分一下，例如人的水平超过了职位的要求就是超合格的人，成本是非常高的。合格的人是最划算的，但是不可能所有的人都是合格的，需要注意一个时间点他是合格的，但是在下一个时间点就不合格了。最后对于不合格的人就两种情况，一种就是太年轻，需要成长，其实这个时候可以留用，如果说这个人，你带不起来就尽早让他离开，如果带得起来就要花点时间培养。另外一种情况就是这个岗位本身就不重要，不合格就不合格吧，出于财务的情况可以留用。

核心成员掉队

当你的核心成员掉队的时候要立即处理，如果不处理的话，团队里面就会有负面情绪，早期大家都是推荐进来的，负面情绪传播非常快，作为管理者来说要立即处理。一般问题都是双方的，授权者要自省你自己有没有问题，有问题要沟通，也可以转职处理，下图这些职位之间可以转的，跳过这个职位直接去转就比较痛苦。如果转不了职就分手了，要注意维护好公司的声誉。

CEO的迭代和修炼

CEO自身迭代也是一个问题，你不迭代，你的团队就没有办法迭代，你招的人肯定比你差，如果你没有办法成长的话，你就没有办法把这个公司做得很大。你要应对不同背景的人，不是简单增强自己的人际交往能力就可以完成的，你要理解他们的思维逻辑能力，通过领导他们来引导公司的团队。具体来说，大部分的创业公司人无非求五种背景，背景复杂的就是这五种的糅杂，技术、产品、市场、销售和行政，不同背景的人有不同的思维驱动力以及优点和缺点，喜欢的沟通方式和不喜欢的沟通方式。如下图所示：

技术背景的人驱动力都是逻辑的。我们经常知乎上有程序员为一个非常的简单的问题，争得头破血流的。技术模型的人思维方式比较线性，优点就是执行力比较强，哪怕是加班也没日没夜的做，缺点就是比较顽固。基于这种思维逻辑，他喜欢的沟通方式就简单明确，技术的人不喜欢的沟通方式就是不确定，不明确的东西。

第二种类型就是产品出身的人，产品出身的人最主要的驱动力就是用户，怎么研究用户的心理消费决策。产品经理没有站在用户角度想问题，绝对不是好的产品经理。他的思维模式就是规划，把一个目标分解成一大堆点，再把点系统的串起来。产品经理做久了缺点就是微管理，什么事都想管一下，什么细节都要掌控在自己的手里，每天都要和团队沟通。做产品久的人喜欢的沟通方式就是条理化和流程化，不喜欢的沟通方式就是随时更改、打断。

第三种市场背景出身的人最主要的就是创意，他思维模式是发散的。市场的人要做设计，要搞活动，优点就是创造力比较强，缺点就是执行力比较差。以市场为代表的的公司里创意驱动的人，他喜欢的方式就是鼓励，有的人一鼓励就飞上天了，这个时候是需要敲打的。不喜欢的沟通方式是微管理，他不喜欢你什么都管。

第四种就是销售背景出身的人。做销售的一定要达到业绩，他的驱动力就是目标，目标感非常非常强。销售是直面客户，包括地面拜访，思维方式慢慢就变成了以人为中心，好的销售就是经常琢磨人的。优点就是完成力非常强，这事怎么干的你不用管，缺点就是过度敏感。大部分公司，销售背景出身的人都可以放在攻坚的位置上，喜欢的沟通方式就是比较信任，不喜欢的沟通方式就是猜忌不守信，你要是做好了我可以给你返回多少点，但是到最后你不守信了，他们第二年就会走了。

第五种就是行政出身的人，主要的驱动力是服务。长期做行政的人，思维模式就是事务导向，不是一个长期规划，优点就是比较可靠，缺点就是创造力比较差，喜欢的沟通方式就是比较尊重，大部分的公司其实对行政的人并不怎么尊重，这也是他们最不喜欢的沟通方式。

对于CEO来说，在团队创建过程当中，你了解不同人的心理，会对他们造成微妙的影响，说白了融钱就是为了招人，如果你不懂别人的心理，招人招得慢，招人进来了以后团队不好管理，如果问题不解决，对创业是最大的障碍。而根本性的障碍其实是CEO自己。你需要克服自己心理上伤痛，遇到的融资的难题，业务拓展的难题，产品的难题，有时候你招过来的人你不得不裁掉，尤其是你抱着希望招进来的人最后也会被你裁掉。

张儆理想中的CEO是应该是有高度的逻辑用户创意、目标以及服务意识；兼具线性、规划、发散的思维模式；兼具执行力、计划力、创造力，同时没有顽固、微管理、执行力差的毛病；和别人沟通简单明确，条理化、流程化；鼓励、信任、尊重团队；别人更改打断你，对你猜忌不守信、不被尊重的时候还能做下去，这才是真正的CEO。