A企业刚成立了人力资源部，准备从外部引进一名人力资源部经理。经过系列的招募、简历筛选、初试、复试，最终目标锁定三位侯选人：王先生成熟老道，六年之内服务过四家公司，都是做人力资源管理工作，沟通能力、培训能力较好；周先生反应机敏，性格直爽， MBA刚毕业不久，对管理工作充满兴趣；刘先生做事干练，曾是一家大型民企的企管部经理，对自己的职业定位有比较清晰的认识。究竟谁才是此岗位的最佳人选呢？A企业的几位老总反复讨论了几次，总拿不定主意，他们不由地发出感概：要是把这三个人的优点都集中在一个人身上，缺点全都抵消掉，那该多好啊！

选人难，选关键岗位的管理人员更难。企业不是苦于招募不到合适的备选人，就是苦于在一大堆的应聘者中挑花了眼。常常是面试进行了好几轮，笔试题、测评题做了一大堆，但那位看似八面威风、手握“生杀大权”的面试考官，还是举棋难定：生怕看走了眼，选错了人，对不起老板，对不起公司，对不起同事，也对不起应聘者呀！把守公司人员的入口关，责任可是重于泰山啊！那么，究竟什么样的人员才是企业心仪的员工呢？如何炼就一双火眼金睛，从众多的应聘者把他们遴选出来呢？

把握人才选聘的两条标准

首先要明确人才选聘成功的标准是什么。简言之，选聘成功的标准就是人员到岗后，能够很快地融入组织与团队，很快适应工作，很快创造出所在岗位理应做出的价值，并且有发展潜质，稳定性高。能够胜任工作，说明人岗匹配度高；能够融入组织与团队，说明认同企业文化，认同组织特色，与组织的匹配度高。这两点，正是保证人才选聘成功的两条重要标准。企业在选人时，必须两条甄选标准并重，才能选出真正“适合”的人才。

人才的知识、技能特点与岗位的匹配性

企业在招聘时，最关注的首先是人才所具备的知识结构、技能特点、实践经验，以此来判断与岗位职责要求的匹配性；岗位适应性高的人才到岗后上手快，培养周期短，培训成本低，可以很快渡过适应期，很快做出业绩企业创造本岗位所应做出的价值。这对任职者本人也是一种鼓励。

人才的文化和价值追求与组织的匹配性

企业中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给企业造成经济损失，更会给 其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。

人才个性特点与团队结构的兼容性

能力强、业绩好、认同组织文化的人才，也不一定就是企业最合适的人选。能力突出的新聘员工因风格、个性与团队或上级主管差异太大而导致工作气氛紧张，团队合作不睦，最终不欢而散的案例也并非个别现象。在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、思维方式等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，可以提高新人与团队成员的磨合速度，可以减少不必要的内部冲突，有利于营造和谐、合作团结的组织氛围。

胜任素质能力模型：定义企业心仪的员工

要建立完善的招聘体系，确保甄选出适合岗位要求的任职者，企业就要根据所处的行业类型、特定的发展时期、业务重点、经营战略等自身特点建立起人才素质能力模型。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供较为客观的标准。

所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质；所谓能力，是指一个人由于知识、经验的积累而具备的技能特点类型及掌握的程度。素质能力是一个人能做什么（知识、技能、经验）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、动机、性格）的内在特质的组合。知识、经验、技能是保证与岗位要求匹配性的、外在的素质能力，易于评估与测量。角色定位与自我认知、价值观、性格、动机是潜在的素质，很难进行判断和识别；但正是这些潜在的素质，决定了一个人与企业文化的融合程度，决定了他与团队的磨合速度。如果没有正确的求职动机、价值观等相关素质的支撑，那么能力越强、知识越全面，这个人将来对企业的负面影响就会越大。所以选聘一定要将应聘者的外在素质与潜在素质一起进行综合考虑。

例如，A企业所要招聘的人力资源经理的胜任素质能力模型如下表所示：

这样，A企业就可以依据以上对人力资源经理素质能力的具体要求，运用恰当的测评方法，来选择最合适的人员了。

综合测评：遴选企业心仪的员工

如何通过综合测试有效地判断和识别应聘者与岗位、与组织相匹配的核心素质与能力，一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。在建立了职位的素质能力模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计相应的测评手段和评估要点。在招聘过程中，主要的测试手段有笔试、面试、情景模拟、心理测评等方法。

笔试比较适用于对一些基本知识或基本技能这一类可见的、易于改进与提高的素质能力的测试，以此判断应聘者对岗位的适应性。除了设计相关知识类的题目外，还应当结合企业的实际情况，编写用于案例分析的题材，让应聘者做答，从而考察应聘者对知识、技能的运用能力，以及解决问题的思维方式和能力。

通常来讲，对于管理者应具备的素质，如角色定位、自我认知、价值观、动机及性格特质这一类处于最内层的核心特质因素——素质中的潜能部分，书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖于其他的测试手段。对复杂的职业而言，潜能部分所反映出的胜任特征，在测评优秀绩效方面要比与任务相关的知识、技能的分数更重要。

面试适合于对应聘者进行综合的测试与评估。考虑hr369.com到与笔试等其他测试方法结合运用，面试主要的测试要点侧重在应聘者潜在的素质能力方面。面试实施之前，要预先设计面试评估要点，即面试提问和判断要点的设计。通过面试提问和判断要点的设计，可将原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，大大提高面试的效率和质量。通过精心准备的面试提纲，既可以对应聘者的知识、经验情况有一个大致的了解，更可以通过巧妙的问题，来了解应聘者潜在的素质能力特征。如提问：“在成年以后，哪些成就能给你带来最大程度的满足？”评价要点：1、了解应聘者的价值观和道德标准；2、了解应聘者的职业抱负。

行为事件面试方法是一种有效的面试方法。这种测试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，主要目的是测试应聘人员的真实素质，是基于人的行为具有连惯性和一致性的原理，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。如提问：“请讲述一件你最近在工作中与其他同事共同解决问题的事件”。评价要点：团队合作性；解决问题的能力；描述的事件是否客观、真实。

情景模拟是通过观察应聘者在模拟的工作场景下的行为过程和行为效果，鉴别应聘者自我认知程度、工作能力、沟通能力、解决问题的能力是否称职。

心理测评是一种比较先进的测试方式。它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量人，以此来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测试方法。主要是测试应聘者的性格特征倾向，来判断将来应聘者对岗位的适应程度，以及与企业团队的融合程度。

通过笔试、面试、情景模拟、心理测评等手段对应聘者进行测试以后，要针对评估要素分别计算分数。根据不同岗位职责对素质能力要求的方向、程度的不同，分别将评估要素设计不同的权重，最后将各项评估要素的测试结果累积相加，就得出应聘者的综合素质得分。通过对专项素质的分析及对综合素质成绩的比较，运用混合淘汰法，选择出最合适的任职者。

如本文案例中的A企业，通过对三位侯选人重新进行综合测试，结果如下：

经专家参与面试，发现王先生跳槽频繁，在询问其离职原因时，王先生对以前服务过的四家公司充满不满和抱怨。经进一步交流发现，王先生是一位权力欲较强的人，喜欢高高在上的感觉；心理测评结果也佐证了这一点。考虑到A企业刚刚成立人力资源部，很多职责界定还不清晰，需要的是有强烈事业心、敬业精神、具有团队凝聚力的人员，而王先生虽然人事工作经验丰富，但他缺乏服务意识、大局观念，团队合作精神也较差，因此建议淘汰；周先生学识丰富，但他对自己的认知过高，对自己的职业前景也有着过于乐观的估计，并且他心直口快，交流时不太注重别人的感受，而这正是做人力资源工作者之大忌，况且A企业的总经理是思考分析型的，可能不太喜欢这种张扬的性格。刘先生虽没有直接从事过人力资源管理的工作，但在面试和情景模拟中表现的成熟稳重，做事干练；且心态平和，对自己的职业定位有着比较清晰的认识；笔试结果发现他思维缜密，对人力资源管理有着自己独到的见解，表现出了良好的发展潜力。汇总各项测评结果，刘先生的综合测评分数也是最高，因此建议录用刘先生。

最终，A企业采取了招聘专家的建议，选择了潜在能力较高、显在的素质略有欠缺、综合成绩最高的刘先生。刘先生到岗后，尽职尽责地工作，认真积极地学习，很快赢得了A企业的认可与好评， 验证了A企业当初选聘的正确性。

综上所述，企业要想在众多的应聘者中发现自己“心仪”的员工，首先要清楚“心仪”员工的选择标准，即根据组织特色、岗位特色确定拟聘员工的胜任素质能力模型，然后综合运用测试方法，多维度考察应聘者，才能保证选聘的成功。