你作为中层领导者，一定要挑选那些出众的基层领导者且敢于聘用比自己更出色的员工，并将他们安排在合适的岗位上，这一点是毋庸置疑的。那么，什么样的面试应该由你亲自主导呢？你是该只负责挑选基层领导者，还是要付出更多的心血，对所有未来可能会供职于你的部门的员工亲自进行考查？我们来看看，韦尔奇是怎么做的。

韦尔奇把“安排最好的员工在最合适的岗位”视为自己的一项重要工作。通用电气总共有30多万名员工。为公司高层选择合适的人对韦尔奇来说至关重要，因为他明白优秀领导团队的重要性及其所具有的示范作用。为此，他与公司里的全部500位高管进行过一次或多次谈话。500位高管的每一次晋升都需要经过他的审核。如果公司以外的经理人应聘其中某个岗位，韦尔奇则会与候选人进行细致的谈话。这样的会面耗费了大量的时间，但韦尔奇知道，这一切都是值得的。

尽管中层领导者并不需要进行很多的人事选择，但也不能将挑选优秀员工的责任全权委托给基层领导者或人事部门。每一次人员招聘都是一个通过选择优秀员工使部门效率得以提升的机会。人员招聘是领导者最分内的工作！在为某个岗位挑选员工时，你要考虑新员工应该具备哪些优势，并在面试中着重就这些优势对其进行测试。要把你所看重的优势与这个岗位所需要的能力进行综合考虑。另一个重要的方面是，如果在某个时期你希望转变部门文化，需要注意的就是只选择那些认可这些价值观并能够起到表率作用的候选人。

在聘用某人之前，你应该亲自对他进行面试，以便形成独立的印象。为了能进行更有效的面试谈话，你要掌握专业的面试技巧。这些技巧你可以在几小时内通过阅读专业管理书籍来获取。除此之外，你还应该学习一些行为学的知识，从而能够在面试中避免一些典型的认知错误和判断错误。公司人力资源部门的任何一位经常参加面试的员工都可以为你传授一些这样的知识和经验。

做出正确的人事选择，同时提升团队协作力的一个方法就是让应聘者以后将会面对的同事们也参与到决策中来。这就是说，一位新员工在最终被聘用之前，先把他介绍给同一级别的同事。这些同事就好比获得了参与决策并表达异议的权利。与仅仅由上级做出人事选择不同，如果亲自参与了对新同事的选择，他们会更乐于帮助新人尽快适应环境。与我分享这个主意的领导者在他的部门中就是这么做的，而且他告诉我，以前从未带领过如此和谐的团队。当前团队运转越好，表现越佳，你就越应该让其他人参与决策。相反，如果作为新任领导者，想要为一个效率不佳的团队聘用一位认可你的新价值观并能够以身作则的优秀员工，这种决策参与权也就没有什么意义了。

与同事在友好的团队氛围中见面，实际上是发生在真正的筛选过程之后，相当于对选择程序的一个收尾，其更大的意义在于互相结识而非真的做出选择。但由于有了团队的决策参与，又会使之显得高于一般的友好交谈。实际上，那些最终能够与团队成员见面的候选者，很少会被未来的同事否决。但如果真的发生这种情况，你应该与团队讨论其原因，并做出最终决定。

招聘管理对于中层领导者而言应当是日常工作中的“重头戏”，因为只有招聘到合适的员工才能赢得团队的良好发展。

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