年初，Facebook做了一次惊人之举。它以190亿美元的现金和股票收购了基于网络的移动文本应用公司。据《福布斯》杂志报道，这起收购案背后的消息更令人错愕。WhatsApp的两个创始人：布莱恩·埃克顿(Brian Acton)和简·库姆(Jan Koum）曾应聘Facebook职位遭拒（可怜的埃克顿还被推特拒绝过）！

布莱恩·埃克顿（左）和简·库姆（右）曾应聘Facebook职位遭拒

埃克顿自嘲是“Facebook拒绝俱乐部”的一员。不过当初看起来无关紧要的招聘错失，而今花费了Facebook大量的金钱，其中的原因，很有可能和当初惠普拒绝乔布斯一样，是因为他没有大学学位。如果你是企业的招聘经理，这以及类似的错误可能是阻碍你组建高效招聘团队和完美招聘流程中关键的一部分。

也许有人会反问，就算Facebook当初录用了这两个创始人，在Facebook你就100%确定他们能开发出这款价值190亿美元的App么？也许不会。不过简·库姆摇身一变，成为Facebook董事会的一员，却也是不争的事实。他是个顶级人才吧？！在不足五年时间，就能跻身董事会，怎么也会让当初的拒绝显得尴尬。

你的日常工作中，是否也在无意识地重复这样的故事？Facebook的招聘失误，应该多少能给我们一些警醒和教育。

教训1：评估"错失招聘"的成本。

如果没有看到"错失招聘"所带来的直接经济损失，高管们可能不会完全意识到招聘流程为最小化“招聘错失”而特别设计的价值。首先，和公司的CFO一起量化每一项主要招聘错失对公司受益的财务影响。其中也包括估算你的竞争对手招聘到这些错失的人才所带来的附加价值。在一些主流的大公司，“错失招聘”的问题每年会造成数千万的损失。当然，在Facebook的案例中，这个数字达到上百亿。

教训2：估算你“错失招聘”的百分比。

谷歌是世界上唯一以数据驱动招聘的企业，也是唯一在“错失招聘”百分比上有研究的企业。在其Janus项目中，他们为每一个大型工作组开发了一个运算法则，分析被拒的简历，来识别可能被错失的顶级候选人。它招聘了很多二次投递的候选人，使得在它高效的招聘流程下，仅有1.5%的错失率。当然，很多公司的招聘流程还比较弱，使得他们的错失率平均在5%以上。不过你可以利用谷歌的方法，去优化改善它。

教训3：识别特定的招聘问题区域。

如果你采用谷歌的方法，你能识别没有被招聘到的个别候选人。接着回过头来，审阅你的历史记录，和招聘官及用人部门经理面谈，找到招聘流程中导致错失的点。确认是否是因为招聘官或者后来用人部门经理拒绝了这些顶级的候选人，抑或是他们是因为流程受挫导致自动退出。当你识别这些常规错误的点或流程，你就能马上采取行动，修正它。

教训4：针对关键工作，拥有第三方独立审核拒绝项。

你不可能对所有工作岗位都这么做，但是对于关键的岗位，你必须设定一个流程，能够让第三方独立审核所有潜在的拒绝项。你要关注这些潜在的拒绝项：1）他曾为关键竞争对手服务；2）他拥有很高的学历；3）他拥有一定的行业经验。你要确保ATS系统没有拒绝或“隐藏”这些顶级的候选人，你也要确保所有的招聘决策都是集体决定，以避免个别的用人部门经理因这些候选人不能满足其自私的短期需求，而将其拒之门外。

教训5：审核创新者时，多花点时间。

最有价值的招聘错失莫过于创新者，所以在你决定拒绝一个有可能成为创新者的候选人时，要再三思量。这类群体通常有较高的被拒记录，在他的工作履历上可以满是跳槽的经历。事实上，WhatsApp的两个创始人从雅虎离职后，就有长达一年没有工作的经历，因为他们去南美旅行了。像这样多变甚至浮夸的经历，你的公司也可能错误地拒绝他们。

教训6：和你没有招聘到的顶级人才保持联系。

如果你想避免招聘错失，开发一个流程，和你没有招聘到的顶级候选人保持联系，特别是那些自动选择从你流程中退出的候选人。运用微博或一览职业社区建设一个“也许有一天你会来这里工作”的人才在线沟通社区，接着运用它，定期向会员发送公司信息，推送相关的招聘职位。

教训7：理解当顶级候选人申请不畅意味着大把钞票没了。

把你所属行业里从未申请你公司职位的顶级人才，加入到你招聘失败的列表里。如果你拥有一个弱势的雇主品牌、不特别或者有一个让人痛苦的申请流程，你可能连招聘错失的机会都不会有，因为他们根本不会申请你公司的工作。你能通过关键团体，或与顶级人才面谈（比方说在行业范围的研讨会上），或网络调查等方式，来降低“最好的永远不会申请”的可能性。其目的就是发现并且调整阻碍顶级人才申请你公司的特别因素。

教训8：当你招聘到很弱的候选人，意味着你会浪费很多钱。

当公司在另一个极端招聘错误，也意味着会带来很严重收入上的流失。事实上，坏或者弱的招聘，同样会花费或浪费你更多金钱，因为它会让你丧失掉招聘顶级人才的机会。弱的招聘会造成严重的费用上的错误。如果这些弱的招聘，放缓了你革新或产品开发的进度，损害hr369.com了你的客户关系，每年这些费用也是上百万。对于招聘领导来说，关键的行为步骤，包括和绩效管理职能一起协作，去识别那些弱的招聘的数目，末位必须淘汰。下一个工作就是到CFO的办公室，确认每个弱的招聘，到底让你损失了多少钱。最后的步骤，对于每一个错失的人才，要求招聘领导重新检查招聘流程，以识别哪些点是最弱的。