某公司的人力资源部王经理在一次培训课上接触到了素质模型，并且知道素质模型能提高面试成功率。于是他回到公司后通知招聘组，着手进行素质模型的建立工作。经过两周时间，招聘组开发出了客户经理的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能力、自信、承受挫折能力、信息收集能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。王经理看到招聘组的成果，感觉比较满意，立即通知招聘组在招聘客户经理时按素质模型要求进行面试。

招聘组严格按照客户经理的素质模型要求面试并聘用了10名商业客户经理。经过三个月的试用期，只有5个客户经理试用合格。

另外5名客户经理不能达到岗位要求。王经理感到疑惑，难道是素质模型有问题吗？

经过调查，王经理证实客户经理的素质模型是没问题的，问题出在错把素质模型当成了选拔的唯一标准。

素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点。

研究表明，员工的高绩效应该是素质和行为能力共同作用的结果。

素质代表员工适合从事某类岗位，行为能力代表员工在从事这类岗位时能否产生高绩效。

所以要确定一个员工能否胜任岗位除了要对从简历到签约——校招求职全攻略求职准备简历网申笔试面试其素质进行考核外，更关键的是要对其行为能力进行评估。

行为能力是任职资格标准体系的重要组成部分，是在工作中表现出的工作行为或职业行为。它和素质的区别如下：

尝试用基于行为能力的面试法去做招聘

同职类职位因职级不同，对职位的行为能力要求也不同，所以为区分行为能力，和素质模型一样，企业需要对行为能力进行分级。通常行为能力分三至五级，具体级别定义如下：第一级：掌握有限的知识和技能，只能在指导下从事一些简单的、局部的工作。如招聘助理，只能从事一些通知面试、接待求职者及安排笔试、面试等简单工作第二级：具备基础的和必要的知识和技能，懂得运用现有的程序和方法解决问题，但这种工作相对程序化。如招聘专员，能开始利用已知的招聘渠道开展招聘工作，并可利用已知的人才甄选规则对一些应聘低端岗位的求职者进行初试。

第三级：具备全面的良好的知识和技能，能对现有程序和方法进行分析优化，或提出合理有效的解决方案，能解决复杂问题。

如招聘主管，能对现有招聘渠道的有效性进行科学分析并优化，同时能对一些主管类岗位求职者进行辨别。

第四级：具备本专业精通、全面的知识和技能，对本专业业务流程有全面、深刻的了解，能洞察起深层次的问题并给出解决方案。如招聘经理，具备大型招聘活动的策划组织能力，及具备建立岗位胜任力素质模型、建立人才测评体系的能力。

第五级：具备博大精深的知识和技能，能调查并解决需要大量的复杂分析的系统性/全局性/特殊困难的问题，其解决问题往往需要创造新的程序/技术/方法。

如招聘总监，能在企业战略的基础上对企业招聘进行规划，制定有效的招聘策略，能利用自身丰富的经验对企业高级人才进行有效甄选。