如何规避企业在招聘职位时克服自身存在的劣势？企业环境、所在地域的问题，多多少少会影响企业吸引高技术人才的到来，如何解决这一棘手问题？编辑采访了李振华先生，李振华先生在采访中，谈到了可以用股权激励的方法，吸引到企业需要的高技术人才。

如何规避企业在招聘岗位时克服自身存在的劣势？

近期，会员在论坛中提出了一个关于自己企业在招聘方面所遇到的一个问题，并且介绍了具体的情况。

案例：最近在负责的软件工程师，从2月份入职到现在一直在招，现今只有一人于前天正式入职。对于该岗位的招聘效果除了自身的专业性及业务能力还需大大的提高，还有就是这个岗位自身存在的劣势，有如下几点： 1.地域因素：我司位于福建省福清市镜洋工业区，很多软件人员不愿意来这种小地方，就福建地区来说，大部分趋向于往厦门或福州发展； 2.薪资原因：不知道其他地方的软件从业人员的薪资是不是都很高，遇到90%的有一两年工作经验的应聘者对于薪资的要求都达到4K以上，而在福清，这样的标准真的是有点太高。如何吸引软件人员加入我司？

根据会员提出的这个问题，我们特意联系了李振华李总，让他来谈谈，在招聘方面其独到的方法。 

以下为采访全文：

李振华：浙江海宁为了吸引高新技术人才到海宁发展，在安家落户方面，企业与政府协同，比如政府组团外聘、政府为企业急需人才提供生活补贴等，相关信息可以在海宁人才网上查到。

福清这家企业，软件从业人员的薪资你不能参照地方标准，眼界放宽一点，如果实在要达到内部薪酬平衡性，那么可以考虑把福利线拉长一点，比如住房、旅游、带薪年假、小孩读书、生活补贴等等，综合提升，而不要只在薪资上。

另外，如果实在无法达到条件，建议吸引软件人员不如从大中专院校招聘毕业生，或定向培养，这都是长效机制。 

编辑：有一个问题，像您所提到这个这个例子，工作地点是浙江。属于沿海地区，经济条件也不错。类似于“安家”这些福利条件可以吸引到一些人才。但是如果地区较为偏僻，经济条件不是很好，本身就很难吸引高新技术人才的城市该怎么办？因为现在人才基本上都集中在北上广以及江浙一带。

李振华：我今年组建团队的时候也遇到这个问题，比如我盯上几个比较好的外贸业务员，之前都在深圳或东莞工作，谈了N次，这些精英就是不愿意来义乌，他们希望我们能够在东莞或深圳建设分公司，因为这部分精英已经在深圳或东莞安家落户，女性要照顾家庭，后来我便把方向转到杭州，但同样面临这个尴尬局面。

编辑：刚才您提到的"因为这部分精英已经在深圳或东莞安家落户，女性要照顾家庭，后来我便把方向转到杭州，但同样面临这个尴尬局面。"这个问题是如何解决的？

李振华：后来我的解决方案是：股权。

编辑：股权，会不会有风险？

李振华：用股权物色了一个外贸副总，然后协助副总解决团队问题，同时跟杭州的大学形成了定向培养。当然，我这里指的股权，不是绝对控股，3年之内只分红占干股。方法其实很多，但要根据自己企业的实际情况而定，实操中要变通，不要硬搬。

编辑：有的企业可能无法提供股权这方面的激励，那么出现您刚才说提到的问题，在其他城市安家了，或者不愿意来，您还有什么解决方法么？

李振华：如果企业又给不了高工资或高待遇，又要好的人才，坦白说，在现在这个环境，行不通的。

编辑：鱼和熊掌不可兼得，必须要舍弃一样看来。

李振华：要不然就自己培养，从大学院校招募应届生、定向培养。

编辑：刚才您说的那个例子 给予高福利高工资，会不会出现这样的问题？比如您用这个方法招来了您需要的人才，那么在公司中，有个别员工不管事在价值还是在职位上，都与您所招来的这个人才相差不是很大。那么，这个老员工很容易在待遇方面出现季度与不平衡。您如果遇到这个问题，该怎么处理？

李振华：内部薪资制度上，可以考虑增加职别，同工不同酬的现象，在较多企业都存在，比如老员工与新员工做的是一件事情，但薪酬不一样，出现这种问题，首先要明白凡事没有绝对的公平，其次老员工可以考虑用年资的方式补齐，我曾经给某纸品公司做辅导。 

当时急需招聘一位08机长，而内部08机长都是自己企业培养的，月薪4000元，外聘08机长，按照义乌2011年市场标准，08机长的月薪早就超过了5000，怎么办？差额1000块？不招？机器开不起来，招？内部4个不同工龄的机长对新进人员薪资有异议。

最后我把年资的幅度拉大，同时分为两个发放阶段，比如工龄8年的，每月年资补贴为500元，每年可以拿到6000元的年资补贴，但设定的最高幅度也就只有500元，虽然是变相的加工资，但平息了内外存在的差异性。

当然，凡事没有绝对，不可能会一劳永逸，这当中，就需要引入绩效机制了。

编辑：我举一个实际的案例。 

（1）企业介绍：金华市某纸品厂，1998年成立，专业生产和销售品牌利是、请柬等纸制品，工厂组织乏力，员工极为不稳定，新员工留不住，老员工每年5、6月份都会闹情绪（这个时间是每年的调薪日），岗位都是一个萝卜一个坑，前道工序如烫金、印刷又有技术含量，同时与经验有很大关系，如印刷调油墨，这部分都是老员工，后道工序如包装、裁剪没有技术含量，但与经验有关系，这部分却是新员工较多，同时前道工序的老员工都是男性，后道工序的老员工都是男性员工的妻子或亲戚。 （2）老板想要解决的问题：因扩大生产，增加了2台08北人单色印刷机和1台海德堡、1套UV生产线、1套裱糊请柬生产线，前道产能增加后，就需要外聘技术人才，同时增加后道包装工，但市场薪资早已发生变动，无法参照内部标准，同时企业位置偏僻，处在两座城市的衔接地区，无论靠哪一边城市，这家企业的位置都是郊区，工业区配套设置不完整，只有一家卫生站、一所小学（外地生源要收昂贵的费用）、三家小型超市、一条夜市、二个固定菜市场，外围娱乐只有临街OK机或桌球。 （3）企业人力资源结构：有财务部、采购部（老板哥哥）、生产部（没有经理，只有一个助理代管）、储运部、行政部（储运部经理代管）、营销部（老板直管，无经理）六大部门，员工平均年龄38岁，学历初中，生产基层管理人员都是多年提拔，超过2年工龄员工占10%（没有技术含量的包装现场），超过3年工龄占40%（烫金现场），超过5年或5年以上工龄的占20%（印刷机现场），8年或8年以上的占5%（切纸、工程、采购、财务），1-2年或1年以下的占25%（保安、配货工、司机、涂布）。

（4）我的方案如下（做之前已经做了财务预算，老板已经批准）：首先刺激组织活力，建设了健身房、宽带网络到宿舍、夫妻房、临时酒店、网吧、乒乓球室、篮球场、歌舞厅、茶水室等基础娱乐设备，让员工都看到改变，然后亲自参与成立了晨跑队（让员工穿上统一的服装到工业区循环晨跑，提升企业形象，让员工在外围工厂面前露脸，提升社会责任感）、爱心社（内部员工的帮扶、组织献血、慰问社会福利院、为大西南干旱捐款、为地震募捐、组织外围清洁活动等）、舞蹈队（参与外围的社会活动，篮球队的啦啦队）、篮球队（内部选拔），同时把食堂与小卖店统一打包出去，小卖店更为福利社，把员工生活补贴从260元提升到300元（2010年年底联欢会上，老板又加了每月20元给每个员工），这些事情并未花多少钱，因为我动用了工业区管委会、工会、镇政府的援助。 其次，建立一套行之有效的薪酬福利制度，增设了年资奖（把以前老板暗中发的红包公开化）、生活补贴、全勤奖、带薪年假四套制度，但都是月累计年底发，劳动合同从没有到2年期续签，增加了淡季旅游（分为管理层含3年以上工龄、全厂两种级别）、3月份免费体检（2年以上员工免费）、家属旅游日（暑假孩子到公司，我亲自组织了暑期幼儿园，让员工既能上班，又能享受亲子）、家属慰问日（端午、儿童节、中秋、春节，我会安排邮寄明信片和礼品给年度、月度优秀员工的家属）。 再者，生日制度（生日当天蛋糕一个，20元礼券一张），员工结婚慰问金和利是包、请柬免费赠送》。 我刚开始并未把注意力放在招聘上，而是建设员工福利上，当上述福利确实执行后，员工的稳定性非常强，用不好听的词语就是"圈养"，吃得好住得好玩得好又解决后顾之忧，何愁优秀人员进不来？ 2010年年底的时候，很多内部员工报名介绍人，我又增加了介绍费及限定额度的车费报销，这样的手段，我本来2011年年初有100多人的新招岗位（不是离职，是扩建），结果还没到放假，我的基层员工就已经满员了，而且我还有选择的权利和余地，这一步我就限制了区域性员工的数量。 同时这些信息并不是只在内部，而且我建了QQ群、微博等，员工都有各自的QQ，这样一分享，正向的信息就全部扩撒出去了。 

编辑：前期投入很大，但是后期效果还是很明显的。

李振华：后期的效果：2010年总产值从2000多万一下提升到8700万，月度质量标准从87%的合格率提升到96%，月度员工流失率从11%下降到1%（6月份后没人离职，倒是解聘了几个末尾的），准交率从不定时到整年完成率98%（有几起是上游供应商异常事故所致），招聘了生产部经理、营销总监、研发部经理、设计师等高端岗位。 还有很多，这里就不一一叙述了，总之，方法、方式、工具、技巧不是套用和搬用，需要改善、持续化坚持，并且一定要获得老板支持，否则别去私自行动。 

李振华先生

个人简介：

李振华，中国人力资源3000强成员，浙江嘉博朗毯业有限公司人力资源总监。综合知识能力丰富，管理的理论与实践相结合，整合企业内外资源的宏观倡导及细 节执行者。性格特点： 沉稳，睿智，幽默，专注于细节。善于用沟通化解一切矛盾，用深入基层达成共识，用亲力亲为感染学员，用方法和技巧达成企业管理的变革，善于将法制、情治、 人治三者结合，整合内外资源，用无形的文化产生有形的价值观，用共同价值观形成团队，并引导团队朝着企业发展的目标前进，在前进的过程中，不断的建设人才 梯队，最终不断的树立目标和达成目标。

作者：李欣