【案例】

张先生2009年8月份入职H公司，任人力资源总监。在入职之初，公司老板对他最大的期望是：帮助公司留住关键人才。通过一番了解，加之老板的重视，张先生很快进行了关键人才的盘点与分析，并合理的完善相关的福利制度。特别是针对关键人才的留用，张先生制定了一系列措施。比如，他提出关键人才职业规划计划，即安排关键人才参与专项培训学习，以提升综合能力；关注每一位人才的动态，在对方还未正面提出需求时，就提前一步找到问题点与之沟通，提供解决方案供用人部门及总经理参考。

HR案例：关键人才 何防以“用”代“留”

但在这些措施稳定实施几年之后的2014年春节期间，公司人才的流动率又出现了问题，几位关键人才同时提出离职。这让公司与张先生都感到被动。需要加薪的加薪了，能提升职务的也都提升了，员工的培训也在不断完善。那么，如何进一步完善留人措施呢？

【对策】

通过梳理张先生的做法，笔者认为，保留关键人才，在“疏”不在“堵”。即不仅仅以“留”为目标，而是在了解关键人才特征的基础上，把握其心态，激发其在组织内拼搏的斗志。因为关键人才共性之一是基本具备“舍我其谁”的风范，即关键人才都具备强烈的竞争意识，不甘下风。从人才保留的角度看，张先生所在企业在硬件方面已经比较完善，积极的留人措施和文化hr369.com导向也很到位，因此，下一步应从“用”的角度来顺应人才的心理特征；从企业投资的层面看来，鸡蛋不要放在一个篮子里。在企业的管理过程中，关键项目不要依赖某一位员工来完成，竞争是最好的合作。

综上两个角度，笔者建议企业在留用关键人才时，也采用“竞争”的方式来展开。基本步骤简述如下：

其一，建立企业人才梯队培养体系，人力资源部门引导，用人部门实施。

在培养体系中明确每个岗位的能力要求与培养方向，且每个关键岗位都需要建立培养人才指标，并且进行定期的跟踪辅导，包括谈话、工作模拟、能力评估、心态引导等工作。

其二，以培养下属作为关键人才竞升的考核依据。

对于关键人才，在内部晋升时，将其培养下属的能力作为重要考核标准。如果其下属培养指标达不到公司要求，其本人能力更强也不能获得竞争机会。

其三，定期举行关键人才PK（对决）制

将两前步工作做扎实了，每个关键岗位都培养出具有竞争性的人才时，公司就可以定期组织竞赛。让关键人才在竞赛中进一步的提升自己的核心能力，同时也可能从中发现自己的不足。在竞争的过程中，也可以偶尔邀请外部相关专业人才一起竞争，让内部的关键人才知道自己的不足。

其四，竞赛后的心态引导。

关键人才往往都会有一些傲气，如果在竞争中失败了，势必会影响到他们的心情，甚到会萌生去意。因此，心态引导很重要。此时企业的高管和人力资源者，即要对优胜者进行心态辅导，让其保持更好的状态以应对更高的挑战；更要对失意者进行心理的辅导，以此激发他们的斗志。让成功者找到成就感，让失意者找到前进的方向。

留住关键人才，不在于如何“留”，而在于如何去激发他们的斗志。当留住他们的热情时，也就留住了人。