回顾这么多年的HR生涯，感觉“薪酬”这个大坑坑死过很多人，这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。

六大薪酬管理案例分析，以后不要再被坑了

薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡

“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。”

分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。

薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题

“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”

“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”

分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。

薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题

“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。”

分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。那究竟该咋调呢？

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。这20%的员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的，那么，你就可以学学三星，比如技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。

薪酬管理案例分析四：同岗不同酬的问题

“我来公司三四年了，到现在一个月才6000块，新来的小张一进公司就是8000，干的活都一样，凭什么比我拿得多？！”

分析：

由于劳动力市场发生的变化，同岗不同酬的现象时有发生，面对这样的问题，企业应该做出哪些调整呢？

从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。

从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。

从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。

从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。

以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。

薪酬管理案例分析五：工资结构变化的问题

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”

分析：企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。暂不谈这样的评估标准该如何细化，先问问自己一下几个问题工资结构的相关内容就掌握了：

1、企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？比如销售部门员工2000底薪没问题，但同样的底薪对于一高管就明显不适合了。

2、企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。

3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？

4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？

薪酬管理案例分析六：绩效考核

“公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗？！”

分析：近几年，几乎每个公司都在搞绩效考核，而且很多企业都在绩效考核中明确的设置了严厉的扣分项，但对于奖励却很少提及，这就使得员工一听到绩效考核就烦，认为绩效考核就是给扣工资找个由头。

我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。