《论语》里有这么一段对话：

子路问孔子：“听到一个办法就要马上实践吗？”孔子不赞成，觉得应该听听别人的意见。但是，当冉有也问了同样的问题时，孔子却说：“对，马上做。”

公西华在一旁忍不住抱怨：“老师啊，同一个问题，你怎么可以有完全不同的答案呢？”孔子说：“子路性格冲动，所以要让他先想后做；冉有优柔寡断，所以要让他先做再想。”

这是孔子“因材施教”的教育理念的一段重要对话，不过仔细，方法都是一样的——逆向思维，逆着自己的性子来。

有读者在留言中问我，如何培养自己的“逆向思维”能力？但我觉得这个问题问错了，因为日常工作生活中，大部分时候，我们只需要更正常的思维。老是“逆向思维”的人，那叫“爱抬杠”。

大家的第一个问题应该是：什么时候进行“逆向思维”，才能让我们离成功更进一步？这个问题的答案是——在人人都会犯的错误上。

这个世界有用的、并且有普遍性的方法不多，无外乎三种：

第一种是人人能学，但大部分人坚持不下来的。

比如外语水平高的人，通常在职场都有溢价，但这个溢价的原因正是水平高的人很少，为什么少？因为难学。

有一个刻意学习的“一万小时”理论，是说大部分技能，只要方法得当，平均学习一万小时，就能成为行业中的顶尖人才。理念是正确的，但大部分人做不到。

第二种方法是人人能用，但大部分人都不具备条件。

比如，银行客户经理做得好的，很多都是依靠父母的社会关系，能拉存款，这就属于人人能用，但大部分人都没这个条件的方法。

第三种方法是避免人人都会犯的错误——不求高分，只求战胜对手。

职场的成功是一个零和游戏（在一定时间内），你升了，必定挤掉别人的机会。股市有七负二平一胜的说法，职场没有那么残酷，但也是七平二负一胜，70%的人归于平庸，20%的人是loser，只有10%的人是职场赢家。

你是否优秀，取决于你能否必须找到大部分人思维上共同的误区，用不同于90%的人的思维方式去进行逆向思维、反常选择。

思维上常见的误区很多，今天介绍三个，它们分别出现在我们做一件事的三个阶段中：决策阶段、执行与调整阶段和效果评估阶段。

决策阶段

决策阶段——对抗人性中“自负”的天性。

先做一道有趣的测试题。请估计一架波音747客机的重量，给出你的最大估值和最小估值，尽量确保波音747的真实重量有90%的可能在你给出的两个数字之间。

想好你的答案了吗？ 好了，公布答案。

事实上，这道题绝不是测试你的直觉，想要让真实重量落在你给出的两个数字之间，显然这两个数字应该尽可能的离谱，比如说1吨到10亿吨。

不要急着说“草泥马”，我早先曾在公号中推送过这道测试，从回复的消息看，极少有人能给出这样的答案，人人都在想办法让两个答案尽可能靠近，在心理学家的实际测试中，这导致了近一半人给出的范围没有包含波音747的真实重量。

这条测试告诉我们，人有自负的天性，这个天性让我们常常过度相信自己的经验。

有人让你从一个布袋里摸东西，你连摸两次都是红色玻璃球，于是你匆匆得出结论，这是一口袋的红色玻璃球；但当第三次你摸出的是绿色玻璃球时，你改主意了，觉得这里面装的是玻璃球；到了第四次，你摸出了一个木头球，你想：难道这里装的都是球？然而第五次，你摸出了一个正方体……

2001年的经济学获奖者阿克劳夫在总结人产生“自负”的行为根源时认为：经常给我们带来回报的选项，更容易被我们重复使用——善泳者溺于水。

就像《武林外传》中，李母说：“我吃过的盐比你吃过的饭还多”，李大嘴回答：“那是你口味重。”

罗永浩在锤子手机第一代样机发布之后，粉丝欢呼万岁，但业内人士在分析样品后都认为他犯了一个严重的错误——低估手机供应链的难度。之后的事实证明了这一点。

营销出身的创业者，常常轻视供应链的难度，生产出身的创业者，总是认为：花钱打广告嘛，谁不会？在决定做一件事之后，人总是倾向于忽视自己不懂的东西。

然而，知道“人有自负天性，经验有时不大靠得住”这一点，并没有什么卵用，人总是要靠经验做事的。所以，关键要会判断，什么情况下，自己会陷入“过度相信自己经验”的陷阱？

有一个重要的指标就是对“新信息”反应不足。

如果当别人告诉你一件你不熟悉的事，你的第一反应是“这不就是……（旧经验）吗”？你此时很可能已陷入过度相信自己的经验”的状态。

就像罗永浩做手机之前是这么说的：“这几天又买了十几台安卓手机试玩儿，包括三星摩托罗拉索尼HTC小米魅族的热门机型……怎么说呢?只能说“越看越放心”吧。”到后来的反思就变成这样了：“文艺中年做手机，觉得能做出来就能量产”。

我们常说，不要对自己不懂的东西指指点点。不过，我们“指指点点”的东西，又大多是自以为懂的。人性中“自负”的天性，这就是我们在决策阶段最需要警惕的。

执行与调整阶段

执行与调整阶段——奥卡姆剃刀原则。

我太太掌管厨房，她有一回买了一整套调料玻璃瓶，厨房一下变得赏心悦目很多，但时间一长，那些漂亮的瓶瓶罐罐就变得浑浊油腻，每次清理都要花上一两个小时，而且清理的效果也维持不了多久。

其实，还不如从一开始就使用一次性包装，用完就扔，既整洁，又不用花维护的时间。

这个现象有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则”——如无必要，勿增实体。

这也是人的天性，当我们对一件事不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。

比如，女生买到自己心怡的衣服，常常回家才发现没法搭配；用户对产品不满意，我们首先想，是不是还要增加一些功能，而不是减掉一些功能？领导对PPT提出建议，我们第一反应就是把领导的要求加进去，而不是考虑整体逻辑问题。

“奥卡姆剃刀原则”和“人的自负天性”一样，看起来很简单，但操作起来并不容易，关键在于如何判断“无必要的实体”？

我认为判断的标准有三条：

第一条标准：是否与原有的核心功能发生冲突

索尼在上个世纪90年代经历过一次失败的转型，从出井伸之时代开始，索尼收购了美国哥伦比亚和米高梅电影公司，在原有的个人影音电子产品之外，把影音娱乐内容作为新的战略方向，希望两者形成协同效应。