近日，华为展出了凭借创新ICT技术打造出来的无线工厂、智能制造、融合办公等行业解决方案，致力于帮助制造企业将敏捷制造新模式迅速融入到办公、研发、生产、销售、服务以及供应链等整个制造业生命周期。一个高效、智慧的企业离不开敏捷，而如果你要培养真正敏捷的企业特质，就一定要看看本文列出的五步法。

如何培养真正敏捷的企业特质

要让规模大、结构复杂的公司变得敏捷从来就不是一件容易的事。当我们在2010年以变革为主题对各企业高管进行问卷调查时，近半数的受访者对于公司快速行动以利用市场变迁或服务于新客户的能力都没什么信心。有一半受访者不相信他们的组织文化有足够的适应能力去做出积极响应。当我们在2012年为《企业敏捷性：六招驯服波动性》（Corporate agility： Six ways to make volatility your friend） 的特别报告与高管们交谈时，我们听到他们总是不断为公司快速行动的能力而担心——以及倍感受挫。高管们倾向于将不确定性视为限制而不是机会。

那么如今情况又如何呢？好消息是，大多数高管都懂得敏捷性对公司未来的意义。那相对不那么好的消息是什么呢？意识到敏捷性的需求和有计划地持续采取行动以便在未来成为真正敏捷的组织，这两者之间还有很大的差距。

另一个令人振奋的消息是，有些业界领先者的行动证明，这个差距是可以弥补的。在敏捷性的许多维度上，这些领先者的表现要大大优于其他组织。根据埃森哲最新的研究，这些领先企业（自述上一财年销售增幅大于10%）的答复与落后企业（在上一财年出现负增长）的答复之间存在巨大差异。

即使对许多公司来说，敏捷行为的基础依旧难懂，但我们还是开始总结出一套一流的实践，让这些公司能开始缩小与业界领先企业的差距。

1. 主动培养经验丰富的、多样化的管理团队

领导团队的重要性和参与决策流程的正确人选都是埃森哲研究结果中显而易见的主题。

总共有52%的受访者认为恰当的领导团队是培养敏捷性的必备条件。此外，有37%的受访者称，有效的领导是他们公司能够妥善应对不确定性的三大理由之一。

从观察者的角度来说，有一点很有趣，就是对于在敏捷性上落后的25%的企业来说，有效领导力是让它们觉得对不确定性做好了准备的头号理由。它们貌似对自己有高于实际水平的评价，并将这种“妥善”的准备工作归功于稳健的领导力。但有意思的是，这些公司对建设高效管理团队的重视程度低于敏捷性领先的公司（落后者中有44%称这一点非常重要，而敏捷性领先的公司相对的比例高达62%）。换句话说，在这个所谓的应对不确定性的关键领域，落后的公司并没有进行投入，至少没有做到应有的程度。

领先企业与落后企业之间存在的另外一个关键差异，是其领导团队的构成。领先企业招聘的领导者来自于其他行业的指数是落后企业的两倍。它们还更喜欢交换领导者，从而让团队拥有更多样化的视角和技能。

英国翠丰集团（Kingfisher）的案例便很好地展示了公司对顶尖团队中的成员多样性进行了清醒的思考——这里的多样性并非简单地指性别或国籍，而是经验、技能和视角。这家总部位于英国的家庭装饰零售商在全球也算是规模数一数二，如今它正在快速进行海外扩张，并努力设法了解如何整合分布广泛的运营活动。

除了集团高管团队的五名成员之外，其他高级领导者也会组成跨职能团队以解决问题。集团的总裁伊恩。切希尔（Ian Cheshire）解释说，这么做的目标是通过“集体智慧网络”来解决供应链优化和互联网渠道开发之类的问题。他还说，这种网络通常是自发建立的——这是组织架构敏捷性的好例子。“过去三年，”切希尔说，“我们的团队构成越来越多样化，所以我们得到的不只是国际化之后的规模效应，还有不同视角和经验综合的多样化优势。”

2. 重视战略决策

来自一流公司的高管称，他们能正确进行重大决策的能力对于改善组织的敏捷能起到十分重要的作用，58%的受访者称，他们认为这种能力非常重要。而在落后的企业中，只有41%的受访者持同样看法。

此外，那些形容自己在应对不确定性方面做了非常充分的准备的领先企业表示，它们能够区分战略决策和运营决策，这种能力是它们能够做好准备的最主要原因——在领先企业中，持这种观点的比例是落后企业的三倍。

全球化酒店管理公司四季集团（Four Seasons）的案例证明，公司清楚地理解了对战略决策的需求。其领导层从架构上确保让正确的团队获得最高的掌控权，并且让成员有效合作，解决领导层最迫切关心的问题。高管领导团队热衷于确保战术决策不会妨碍战略工作的进展。他们已经围绕战略讨论和战略决策规划出了一个战略，但却将准备工作、战略建议和战术决策分散化。

由领导团队中的成员分别担任主席的五个委员会负责确保所有需要决策的事项都能快速得到解决，并负责判断是否需要将一些特定的问题提交给全体高管领导团队来决定。这能大大免除团队负担，专注于处理左右公司未来的成功的长期问题。

这个高管领导团队格外注意确保选择正确的人选来进行决策——意味着进行不同领导力决策的是不同的网络和决策者的核心圈子。四季集团的人力资源负责人尼克。马顿（Nick Mutton）解释说：“我们现在以协作的方式来处理公司多个重要领域的问题。首先处理的一定是人才开发的问题，因为我们公司依靠人才来运作世界各地的业务。”其他领导决策处理的是每间酒店的绩效、世界各地的新店开发、投资和创新。因此，四季酒店才能在高层制定出明确的领导者章程，同时通过其领导者网络保持敏捷性。

3. 加快决策流程

每家企业都同样认为快速决策是改善绩效的先决条件。但是，同样是觉得未能妥善应对不确定性的受访者，领先企业和落后企业之间还是存在显著的差异。觉得未能妥善应对不确定性的领先企业中有50%称，缓慢的决策是它们在应对不确定性时缺乏信心的首要原因。而同样情况的落后企业则不一样，在它们自述的妨碍应对不确定性的因素中，缓慢决策甚至排不上前三名。很明显，领先企业重视决策流程，并会创造最佳条件来影响这一流程。

与此同时，51%的领先企业称，它们业已改变以加速决策流程，而做出同样表述的落后企业则只占26%.

宝洁公司运用技术将正确的信息在正确的时候送达正确的决策人，从而进行快速决策。比如，该公司投资设立了虚拟的“即时启用”的军情室，让专业人员以面对面或视频会议的形式沟通，来查看持续不断更新的、相关的数据流。只要问题一出现，他们就能请来合适的专家。

4. 做好快速行动的准备

有远见的组织能理解行业价值链中以新的、不一样的方式创造出的价值。它们越来越倾向以更大范围的生态体系为前提来看待自己的运营，而不是局限于自己公司内部或所在的行业。

领先企业对于其生态系统的整体重要性和运作机制有着不一样的思考。几乎在每个例子中，与发展速度更慢的公司相比，它们都更重视合作关系对于公司持续成功的影响。

因此，领先的公司使用合作关系的几率远高于同行的事实就是理所当然的了。其中35%的受访者称，他们公司在进行社交媒体的投资时，与合作伙伴的互动是三大业务目标之一——与落后企业的22%相比要高得多。

许多领先企业承认更开放的做法有助于强化它们的长期竞争力。例如，在2013年9月，Freescale Semiconductor和甲骨文公司（Oracle）同意进行广泛的合作关系，以快速推进物联网（IoT）的演化。这两家公司主张，行业领先的企业必须齐心协力以实现物联网的愿景，并相信它们在物联网的进化中能够发挥决定性的作用。

领先的公司在组织的配置方面也反应迅速：与绩效较低的公司相比，它们可以更轻易地调动内部资源，效率要高出一倍。

领先的公司也能熟练地与其所属的生态体系进行互动，尤其是通过社交媒体。55%的高管表示，他们大量使用社交媒体与合作伙伴、分销商和间接渠道互动，而落后公司只有27%左右给出了同样的答案。

这个数字与它们跟机构和供应商之间互动的差异基本一致：半数的领先企业大量使用社交媒体，而同行业的其他公司则只有27%会那么做。前者不只是使用的比例更高，使用的效率也高于后者；50%的领先企业声称它们与合作伙伴的社交媒体互动非常有效，而落后企业这一比例只有24%.

现在，众包平台和社交网络大大降低了企业从借助合作关系“扩大化”的群体（合作者、合作企业的员工和客户本身）那里利用智慧的难度。44%的领先企业强烈赞同利用扩大后的协作群体来弥补技能上的差距，这远远高于落后企业中25%的比例。例如，在美国，通用电气（GE）与国|防部高级研究计划署和麻省理工学院合作以开发众包平台，围绕国防设备的设计和制造吸纳新创意。

5. 对数据和分析进行投入

拥有准确、即时和可操作的信息是进行良好决策必不可少的。但是，并非所有人对这一需求的认知都是一样的：51%的领先企业指出，在分析和数据方面的投资对于其敏捷性十分重要，而落后企业中只有26%的受访者持这种看法。

此外，领先企业采用了更复杂、更强大的手段来采集、管理数据以及提取数据中的价值。其中89%的受访者会在日常工作中系统地运用分析工具和能力来获取可操作的洞见，而落后企业中只有67%的受访者会这么做。

一家零售银行决心运用高级的分析法改善其业务成绩。其领导层认识到更深刻的洞见能被用于设计和交付多个渠道下更有效的客户互动。组织打造了一个愿景，专注于创造单一的客户着眼点。此外，它还应用了高级的分析法和预测模型对银行的客户群根据多个维度进行市场细分，然后发现了数以百计有着开拓潜力的细分市场，找到改善客户体验的方法，并了解了投资可能获得的回报。

该银行使用新的洞见强化了其价值主张，并开展了更具针对性的营销活动。它利用数据和洞见进行了更明智的企业决策，并且使得企业成果进一步强化。

领先的企业还会收集种类更广泛的数据，也一直在为开发强大的分析能力进行更多投入，并且更频繁地使用分析能力。这样的企业所采集的数据包括消费者偏好和态度、竞争对手的情报、组织数据和社会趋势。

这些企业里的高管会听取其他人的意见，看看自己需要的是什么类型的数据，但他们听取意见的对象不仅有业务规划或市场情报群体，还包括员工。这个类别下的差别也很明显：

听取员工意见的落后公司只有43%，而在领先企业这一比例为60%.

埃森哲的研究显示，来自领先公司的高管能准确地把握自己的优势。他们是坚定的行动派，总是知道自己能做到什么，以及该由谁来完成。

领先企业还了解造就组织敏捷性的微妙差别。它们能很好地区分战略和运营决策。它们重视快速决策的价值，持续寻求最佳数据和分析工具并在决策中加以运用，理解让领导团队有能力和需求去追求敏捷性所具有的重要意义，并且理解将整个企业生态体系敏捷化的意义。

但这些领先企业也知道，它们在敏捷性的各项指标上仍有改进的空间。具体来说，要召集一个在所有的敏捷性指标上都表现良好的最高管理团队，它们还需要付出许多努力。同样，所有高管（包括团队领导者）都承认他们需要进行合理的决策以做出改进，并且要提升速度。

领先企业知道下一步必须做什么。我们认为，它们会继续改进其敏捷性。但落后企业呢？它们必须付出更大的努力才能达到同样的水准，不仅要赶上领先企业现在的水平，还要赶上后者将来能够达到的高度。