2015年，公司酝酿上市，提出要“开源节流”。“开源”自然是增加销售收入，“节流”就是控制成本。公司后勤部门光荣地承担起“节流”重担，除了一些新员工培训等必须项被保留之外，其他的培训预算基本被砍光。面对如此境况，我陷入了思索：我该提供什么样的培训方案给公司？又该如何说服领导接受？

在这个关键时刻，我参加了李海燕老师的“基于战略的培训管理”课程。课程主要对两个问题进行了阐述：第一，培训和企业战略的关系；第二，如何向领导进行呈现说明。这一天的课程解决了我一直在思考的问题，它给了我行动的底气。

“凡事预则立，不预则废”。在正式行动前，我先梳理了课程知识（见图表1）。按照这四步顺序，我进行了深入思考，并按此践行于实际工作中。

根据公司发展确定培训重心

海燕老师在课程中不断强调“培训一定要创造价值”，但具体该如何创造？答案各不相同。在公司发展的不同阶段，培训管理人员的工作重点，也大相径庭。课程中提供了一个简单实用的“培训成熟度模型”（见图表2），参照该模型，我们公司目前正处于发展动荡期，培训的重点应从“培训导入”“关注课堂效果”转向“培训管理”“关注问题解决”。

根据战略分解培训方向

虽说要“关注问题解决”，但公司问题千千万，究竟该解决哪一个呢？课程在这里运用了平衡计分卡的方式对目标进行了分解。幸运的是，去年公司采取了战略解码的方式进行了公司的战略分解，所以这个问题有了直接答案——根据业务部门的KPI（关键绩效指标）来设定培训项目，并且对最后的KPI负责。

公司的战略和业务部门的KPI是两位一体的，完成业务部门的KPI就是完成了公司的战略。所以，培训最重要的方向就定为提升业绩。

依据现状确定培训内容

找到了要解决的问题，那这个问题能通过培训解决吗？哪些可以而哪些不行？如何通过项目设计保证实施的效果？

结合两大关键

如果要将培训与公司业绩的最终表现挂钩，首先必须保证课堂上传授的知识是有用的；其次，要能够真正运用在实际工作中。

学员认为什么内容是有用的？他们自己总结提炼出的经验。如何保证这些经验在工作中得到运用呢？培训对象的直接领导至关重要。结合这两个关键点，我们最终确定了培训形式——行动学习！

拟定项目范围

经验告诉我，项目的范围越大，时间越长，成功概率就越低，反之亦然。鉴于此，我做了一个比较有针对性的计划（见图表3）。

对结果负责

在公司“无立项、无预算、无计划”的背景下，想要让领导支持一个培训项目，将其和KPI挂钩只是一个基础。除了对项目逻辑、结果进行展示之外，最重要的一点就是对结果负责。所以，我将自己的考核指标绑定项目对应的KPI，同时将该项目的KPI占比提升到公司允许的最大单个考核占比——40%。

向公司提交方案，获取支持

按照公司的正常流程，要提交一个项目方案需要历经多层级、多部门审批，程序繁杂且十分曲折（见图表4）。在这种情况下，按部就班“过五关”显然漫长而不切实际。“基于战略的培训管理”告诉我，项目呈现要得到领导的支持，就一定要从他的需求点开始，于是我调整了策略（见图表5）。

说服“HRD”

首先，我会与我的直接上级沟通项目思路，表示自己会先和销售部门聊一聊，看看他们的想法。如果销售部门愿意做这个项目，那么预算他们出，领导当即表示认同。

突破“中心GM”

接下来要面对的是销售中心总经理，此时的关键是抓住对方两个需求点：其一，以KPI为出发点和落脚点，完全符合他的需求；其二，自下而上，积极主动。在此基础上，根据课程提供的金字塔原理这个工具，我设计了“两阶段７句话术”（见图表6），完美突破了“中心GM”。

攻克“销售部门总监”

之后，我联系了3位部门总监，他们对此都很有兴趣。我选择了其中一位进行项目的试点。在最关键的预算问题上（我们双方对这个项目都没有预算），我提出的方案是：项目完成后，KPI在80%以下培训费用由培训部承担，在80%——90%之间由双方各承担一半，90%以上由销售部门承担。这个方案直接得到了销售部门的认同。最后，该项目的额外预算、立项申请都毫无悬念地成功获得批准。

一个好的课程，犹如提供给你一张地图，帮助你更快更顺利地走到想要的目的地。“基于战略的培训管理”就是这样一个课程，它是我的地图，我的指南针。