培训，是在为谁做嫁衣？

去年公司招聘了70 个大学生，人力资源部为他们安排了接近一个月的培训，从心态转换到职业技能训练；从室内培训到户外拓展，还安排了现场参观、集中军训，可谓丰富多彩。这些 新员工在培训期间没有为公司做一点工作，却照样领着工资；同时公司还要投入大量的资金与人力来培训、管理他们。谁知一年之后，那70个人只剩下了不到15 人。企业成了“先就业，后择业”的临时跳板，而我们不知是在为谁培养人才。这样的培训，企业做得心寒。”

大多数企业早已意识到管理和培训的重要性，也并不介意在员工成长方面进行投资，可企业却实在害怕员工培训后能力提高了，一甩手走了。员工的高流失率使培训 管理者面临着两难的困境：不培训要落后；培训花费了很多人力、物力、财力，培养了需要的人员，可投入的培训费用却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争 对手培养了人才。企业毕竟不是高校，不必承担为社会培养人才的职责，这种得不偿失的培训，的确让企业伤透了心，管理者不得不以十分谨慎的态度来对待员工培 训。

可以肯定，一个只将员工看作是制造利润的机器、没有建立培训机制的企业，不但无法获得自己需要的人才，更难留住真正想有所作为的人才。正如一句格言所说： “你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。”员工很大程度上并不是全都看重当前的利益，而更看重将来的机会和发展。所以，培训是必不可少 的人力资源管理工作。当然，为了降低风险，避免员工“翅膀硬了就飞”，企业可根据自身情况，设计不同的解决方案，如：规范培训制度、巧设培训经费、为员工 规划职业发展方向、提供具有挑战性的事业平台、构建完善的人力资源管理平台等多种措施，来留住这些随着培训成长起来的“天大、地大、心更大”的员工。

培训制度：传递道德约束规范

最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。企业可以要求员工在接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司 的最短服务年限，如果未满服务期要求离职，则应按一定比例补偿来企业的培训损失。当然单纯的物质赔偿并不能阻当员工离职的脚步，因为下一个职位更高的薪酬 将使得这笔赔偿变得微不足道，再说企业也不会愿意留用一名“身在曹营心在汉”的人才，因为他已不会再为本企业创造任何价值。这种强制处罚式的制度更多的是 给员工传递一种职业道德范畴的信息：企业为提升员工的个人技能进行了投资，遵循“谁投资，谁受益”的原则，企业理应将这种投资带来的收益收回，形式就是受 训员工要为公司持续服务一段时间，并不断创造新的价值。以此唤起有良知的员工感恩的心态，至少要在约定的服务期过后再考虑离职。

巧设经费：为员工建立培训基金帐户

在实施员工培训时，企业要投入各项费用支出，如高额的讲师费、培训组织者的工资、受训员工的误工费……这些对企业来说是一笔数目可观的支出。企业在制定培 训经费政策时，除了公司层面统一安排的培训外，对于员工的个性化的培训，可以按员工工资总额、获得的奖金、年终奖励的数额，以一定的比例奖励给员工，作为 每位员工建立一个属于员工个人的培训基金帐户，作为员工下一年度的培训经费。这批费用由公司统一管理，只能用于培训方面的开支。这样员工的薪水越高，业绩 越突出，在企业工作的时间越长，他的培训基金账户里的积累就会越多，也就意味着他在本企业将获得的培训机会就越多，他成长的速度会越快。

员工将根据自己的岗位要求、职业兴趣、能力差异，向人力资源部申请参加喜欢的培训项目，人力资源部经过核查，证实该项培训与员工的岗位职责与职业发展方向 相关性较强，就会同意该员工支取属于他的那部分培训费用。如有的员工愿意参加一些职业技能类的短训班，有的员工则希望能有机会走进商学院，接受全面、系统 的正规培训。这样的培训设计既可以有更强的个性化和针对性，激发员工的学习兴趣；也可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训，使企业从员工的持续不断的 学习提升中受益；并且使员工备加珍惜在公司内所积累的培训机会，达到培训留人的目的。

职业规划：个人发展与企业发展相结合

要使人才培训后稳定在企业，关键要把员工个人的发展和企业的发展相结合。培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在培训内容的选择上最 大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。同时，要帮助员工规划 在企业的发展路径，让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，他的锻炼机会是很多的。对一些关键岗位实行轮岗制度，使员工始终保持工作的新鲜感，也能 够感受到自己与工作岗位要求的明显差距，进而对公司怀有持久的好感。

在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未 来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划。

夯实基础：构建人力资源管理平台

任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高 了，为企业创造的价值比以往有了成倍甚至数倍的增长，而有的企业却没有意识到这些，仍以以前的价值观来衡量这些员工，特别是完善的绩效考核制度没有跟上， 员工的能力增强和业绩提升无法明确显现，而相应的薪资待遇更是与绩效结果脱钩。于是，感觉“学与不学一个样，干好干坏一个样”，价值得不到体现、对企业越 来越失望的员工便纷纷出走。还有一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，希望企业能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，如果企业漠视他们的感 受，不能为他们提供更多的机会，那么跳槽也就成了自然而然的事情。

只要企业能够为员工提供有益的培训，就理应收回相应的投资，但收回的方式需要管理者仔细斟酌。一方面企业要在制度建设方面加以规范，以硬性地制度来约束受 训员工；另一方面要加强企业的基础管理，为能力强的员工提供客观、公正的成长空间。真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环 境、更为广阔的职业发展空间，来培育、留住企业所需的人才。