提高员工敬业度、改善盈利状况、避免劳务纠纷，中国老板往往将企业培训当做立竿见影的灵丹妙药，而事实并非如此。

大家用来放风的培训 在外籍咨询师眼中长这样

“我2007年在中国入行时，余世维的光碟卖得正红火。”来自新加坡的管理咨询师黄常捷（C. J. Ng）回忆说。他服务于方相管理咨询公司，曾为包括IBM、普华永道、强生医疗、德州仪器、中国电信、平安保险、洲际酒店集团等多家知名企业提供培训。

初入职场的90后对于“余世维”三个字恐怕除了陌生只有陌生。但他在2005前后年，作为“华人管理教育第一人”受到中国企业疯狂追捧，其有关执行力、企业战略等授课内容也随之被奉为企业管理准则。

这 与当时的经济背景息息相关。2001年，中国成为WTO正式成员国后，市场竞争日益激烈。官方调研后发布的《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营 企业的销售利润率逐年下降，1996年为7.9%，1999年为5%，2001年则下降到3.6%。企业主意识到生意不再好做，错误的决策以及执行极有可 能带来灭顶之灾，管理培训大师们正好以救世主般的形象闪亮登场。

在 这位外籍咨询师眼中，虽然中国企业逐渐意识hr369.com到培训的重要性，但理解方式却与西方成熟国家相去甚远。从执行上来说，在华企业非常流行请“外来和尚敲钟”，即 资深外籍咨询师，最理想状态是某本管理类书籍的作者。不过，越来越多的企业尝试一二后不再乖乖买账，因为这些“传教士”的国际化观念难以落地，向员工灌输 框架性内容显然无甚作用。

而更重要的是，培训的主题未必与员工亟需提升、改善的方面有关。黄常捷说道：“说的基本是热门话题，顶多（事前）发一些问卷问大家对什么感兴趣。他们更多的是将员工培训等同于员工福利，两三天的培训附加两三天的旅游。”

此外，HR或者资深老员工常挂在嘴边的一句话——“80后员工太难管教”实则反映出企业对于培训的期待值：洗脑，听指挥、听指令的上下级文化体现在民企的方方面面。拿绩效考核举例，受中国传统君臣等级观念影响，“360°考核法”在中国民营企业很难看到。

这 项由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法，自1980年代以来迅速为国际上众多企业所采用。位列《财富》排 行榜前1000的全球大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法，而在中国，仅个别企业，例如阿里巴巴采取这种方式。

近年来，全球知名的中国企业家不断涌现，然而用国际标准来看，可能又是另一个故事。越来越多企业在布局海外市场时，并不向外派高管提供当体文化培训，也不看重与当地雇员的交流，而且放权性极低，一味遵循中国营运模式。

另一个令国外咨询师担忧的是民企对于职业经理人的接受程度。在合伙制公司中，职业经理人模式大行其道，而家族企业则完全不同。黄常捷说：“找一个外人来指挥家族成员，这已经很难了，但别说撇走他们或是创业初期一起打江山的元老们。”

在 老外眼中，中国不乏成功企业案例。2004年，联想收购IBM个人电脑业务后，不是简单地保留美国北卡罗来纳州的营运中心继而甩手不管，在海外并购方面经 验丰富的联想首席执行官杨元庆曾对媒体表示：“我们花在文化融合上的精力并不少于业务流程和企业运作方面。”如今大众看到的联想已经成为全球最大个人电脑 厂商。

在黄常捷公司的客户名单中外资公司依旧是大头，占了有八成，其余是内资企业。他解释说：“这主要是因为公司咨询师都是老外，而且说着一口流利的中文。从外资企业的角度出发，它们希望培训师既了解国外（指外企）制度，也能引起国内员工共鸣。”

在 公司成立伊始，客户清一色是外资企业。在如今的两成内资企业客户中，其中有些纯粹出于好奇，想看一看能说中文的老外。另一些则有赖于近年来愈加频繁的并 购、合资交易。中国高管希望能更好地与外方沟通，亦或是国际合作伙伴需要中方员工遵循国际化方式，这些双向往来释放了不少培训需求。

黄 常捷在聊到中国时表示，这里的市场大到无法估算。门槛低是其中一个原因，任何人只要在工商局注册一家咨询公司，就能开张迎客。尚未开发的那块市场蛋糕虽然 诱人，但中小型咨询公司通常受制于空间距离。他说道：“我们这个行业是劳动力密集行业，但劳动力非常昂贵。我们基本接上海、苏州的案子，离得越远越吃力， 开拓的成本太高。”

对于民营企业而言，管理咨询公司也并非立竿见影的灵丹妙药，更多时候只是画张图，企业能否贯彻还是个问号。