学习、人才、领导力：进化还是革命？

学习和人才发展在组织中正经历着一场革命。

当我们谈论一个企业的成功时，其实是在说人才。没有人，我们就没有未来。是人绘制未来的蓝图、制定计划，让梦想得以实现；是人创新，并以勇气和创造力面对挑战。因此，聪明的领导者会以情商（EI，emotional intelligence）领导团队，创造“和谐”（resonant）环境——在这里，每个人都可以成为最好的自己，不断学习，充满乐趣。

在和谐型公司中，共同愿景超越个人需求，员工不谈论授权而注重行动，共同学习、成长、成功。和谐型企业充满了热情、学习激情以及希望，以尊重、为他人着想、诚信、责任等价值观作为文化。

创造和谐，或让自己在工作中经常处于最佳状态并非易事。最主要hr369.com的原因是许多企业轻视人力，把员工闲置在不重要的岗位上。虽然HR得到了高管团队的口头承诺，但在学习和人才发展方面，还有很长的路要走。

学习“和谐”领导力

如今，大多数高层HR和学习领导者在组织中已经获得了相应地位。然而，当我们发现对组织内会议未产生任何影响时，就要检视自己以及组织文化了，并做出改变。

理解所在行业

作为学习领导者，为了让自己的应有位置获得承认，我们需要学习如何去领导。这意味着我们不仅要理解所在行业，磨练特定行业领导者所需的胜任力，还要发展自己的EI。但是，这些仍然远远不够。

发展认知能力

我们也必须发展认知能力，以便更敏锐地面对世界。例如，社会变迁如何影响了人类和商业；科技如何影响着未来的教育与劳动力；全球经济、政治是怎样改变的，它对我们的员工及其生活又产生了哪些影响。此外，我们还要了解员工需要什么才能让他们快乐地工作。“和谐”领导力要求我们与其他人一起，就以上这些认知采取针对性的行动。

人才发展的整合与重构

HR和学习领导者必须在工作中应对两个挑战来重构关于“人”的对话。第一，我们应整合公司里那些支离破碎的学习项目与人才部门；第二，我们要抓住领导力发展的机会——尤其是那些中、高层管理者——并显著地提升它。

有意识地管理人才发展

学习领导者的职责是协调学习与人才发展。不仅要对企业有哪些人才、他们在哪儿、他们想要什么了如指掌，还要综合考量其个性与公司目标，让他们在最适合的岗位上工作。同时，我们要帮助员工持续学习与成长。

整合人才管理系统

在学习断裂的组织中，要管理人才发展几乎是不可能的。我认识一位领导，他认为在企业文化与交付成果中遇到的一些问题与培训有关。于是，他要求首席人力资源官做一个统计，看看公司到底正发生什么。审计结果是：有139个不协调的内部和外部培训团队在实施142个不同的“领导力发展”计划。是的，我把“领导力发展”打了引号，因为其中大部分配不上这个名称。难怪这个企业在文化和实现集团目标中存在诸多问题！

同样，如果你有一个高度分散的（或破碎的）人才管理流程，你怎能指望在关键时刻找到所需人才？我认为，许多公司之所以选择从外部聘请人才，是因为这比在公司内部寻找更容易。

将“人才”和“发展”放在一起，意味着你拥有更好的机会去了解，什么岗位上有什么人以及他们需要什么。然后，你将能规划富有逻辑的、有意义的、有效的学习过程和职业生涯。

让高层领导成为代言人

根据康卡斯特（Comcast）首席人才发展官、高级副总裁玛莎·索伦（Martha Soehren）所说，创造一个全面的人才管理系统是必不可少的。

“对于组织来说，这个人才系统的非凡之处以及逻辑所在，就是在一位独立的高层领导者的监督下，将评估、发展、继任计划落地，并跨越整个学习周期进行‘无缝护理’（seamless care）。”她说，“这未必是一个简单的过渡，它首先需要来自高层领导者无条件的承诺，并将之贯穿到组织所有业务部和项目团队，包括公司总裁也要遵守。”

另外，索伦还提供了一些实际的建议：“无论公司大小，当大多数高层领导者都成为人才发展的代言人和强有力的支持者时，打破人才管理的瓶颈可能就是一个简单的任务了。而如果公司范围内的学习进程与工具都由高层人力资源领导发起，其扩展也会变得更加容易。因此，应当从建立人才发展部门伊始，就让这些领导在其中任职。”

提升人才管理部门的专业度

除了EI和领导能力之外，人才和学习专家必须能看到宏观图景，以及我们为之服务的员工和领导的微观需求。这就要求我们提升社会意识能力，从而看到公司是如何融入行业，这个又是行业如何融入世界商业与经济，以及世界的改变将如何影响每个公司里的个体。

索伦说，团队中必须要有真正的专业人士——例如研究过HR、组织发展、领导力、学习、人才发展领域的人。这些专家必须能在与高层讨论多样化学习与人才方案的优点时，成功说服领导。索伦还建议，在我们的成人学习专家、专业技能专家、领导力发展专家的身旁，最好能配备高级人才管理战略家。

一些大企业在管理非正式员工的发展需求时，也亟需提升人才管理部门的专业度。由于非正式员工在一些公司中占绝对数量，这很容易造成将其学习与发展简单化——这样做是非常危险的。在生产以及提供服务等方面，这些员工是眼前真正需要变化、提升敬业度的人群，而学习是达到目标的途径之一。解决方法很简单：纠正人才发展结构，赢得高层管理者和业务领导的支持，确保正确的人参与到部门设计和发展中来。

领导力发展是一门专业

领导力发展是必需的。正如麦肯锡公司全球首席学习官尼克·范·达姆（Nick van Dam）所说：“如果你的组织缺乏合适的员工能力，你的商业战略在执行时将很可能无法成功。”太多领导力发展项目缺乏设计与有力的执行，使得员工的一个突发奇想或好的创意，无法在工作中得到实施。最糟糕的是，历史上此类项目已经对每个员工的时间造成了巨大的浪费。

视领导力发展为专业

对于领导者需要什么，没人能完全了解，但研究非常清楚地显示：EI以及社交能力将伟大领导者与普通人区分开来。因此，让我们设计属于自己的项目来聚焦培养一些重要能力，例如自我意识、自我管理、移情、模式识别等。

视领导力发展为专业意味着，我们应将学者型同事所发现的“人们要变成杰出的和谐型领导者，需要学什么”的研究成果应用于实践。

研究人们如何学习

我们需要专心研究人们如何学习，情商专家理查德·博雅齐斯（Richard Boyatzis）的研究表明，大多数成年人倾向于学他们想学的。人们不会仅仅因为有人告诉他们要改变（即使是顶头上司），就去改变自己的心态或行为。

基于这个研究，我们开始聚焦于创造领导力项目，帮助人们去识别自己想学什么，以及他们想如何学。

打一场“向上的战役”

我们的文化不太重视学习，学习仍然被称为“软物质”（soft stuff），许多管理者和领导者抱怨“不得不”参加项目。这意味着我们必须与领导者打一场“向上的战役”来为学习正名，并建立一个协调的、有力的人才发展部门。

我曾经在一家公司工作，其专家与管理者在十年甚至更长的时间里没有参加过任何发展项目。我们做什么才能改变这种现状呢？

通过一个学习管理系统或大型开放式在线课程，远不足以解决这个问题。确实，我们正在努力掌握学习与发展技术，但使用效果还不够理想。而一些类型的领导力发展项目更多是为了拓展人脉，而非传统意义上的学习。在这些情形下，在线学习可能会适得其反。

朱塞佩·奥里基奥（Guiseppe Auricchio）是IESE商学院的学习创新执行主席以及PennCLO执行官博士项目毕业生，他曾研究了在线学习对执行官培养的功效。他说：“使用在线学习的阻力源于其未能帮助参与者实现发展期望。在线学习是交换观点、建立信任、与同伴共享挑战的机会，但这些项目的价值仅通过创造社会资本来体现，而不是通过传递知识或建立专业来体现。”

营造和谐型学习组织

聚焦于学习与领导的管理者，终将获得成功。如果你还没有激发专业人士的积极性或让他们融入进来，不久你就要陷入困境了。

很幸运，我们中的许多人——包括像索伦、奥里基奥、范·达姆等这样杰出的专家型实践者——正集中精力收集证据，帮助组织并管理学习与人才发展的实践，开展有效的领导力发展措施。这些都是我们作为个人领导者，为自己争取地位的开始。

身为学习领导者，我们需要带着风度、知识、以及EI有力地向前迈步，不仅领导一个部门，更要领导整个组织。然后，使用自己的EI和复杂的影响力技巧来创建一个精简、和谐的人才发展部门。

基于重构领导力发展的目标，我们还要在项目设计时进行大的转变，并携手领导者共同学习与发展领导力。领导力发展不只是关于个人学习，更关系到企业上下的学习、参与度、和谐。