知识型员工培养须知：秀才如何炼成兵

知识型员工正超过体力劳动者成为企业管理的主体，这是一个全球商业领域的不可逆趋势，也是我国人力资源新常态的体现之一。

那么，在知识型员工管理中，如何使强调自我意识的知识型员工，尤其是极具个性的新生代员工，既符合组织效率对分工、协作和标准化的要求，又不会束缚他们的创造性，甚至能激发他们的狼性，在商业红海中冲锋陷阵­。

商业环境，即企业生存环境是无法控制的，知识型员工只有消除自身的秀才气，通过对企业文化理念的认知、认同和职业化的“武化”过程，成长为勇猛能战的战士。

同时，对企业来说，要用流程权威、制度权威而不是领导权威来hr369.com管理，尊重员工对于企业利益分享的需求，建立事业共创、利益共享的机制，避免知识型员工被“奴化”和“匪化”。

职业化训练：把秀才变成战士

看过足球世界杯的人，相信都对绿茵场上的“德国战车”印象深刻。德国队以有序、高效和注重整体的打法，钢铁般的意志和严明的战术纪律在世界足球赛场上战绩彪炳。德国球员表现出来的专业性和规则意识、责任感和合作意识，以及执著进取的职业精神，也令人叹为观止。

企业组织也一样，既需要专家、专才，更需要认真负责、管理有效的职业化人才。这一方面需要通过建立规章制度营造组织的职业化环境;另一方面需要提高专业人士的职业理性。

个人的职业理性包括责任心与专业性。责任心强调承担责任的意愿、姿态与实际贡献，强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调承担责任的能力，强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在专业素质与技能上的水准与量级。

具备职业理性，即职业化的知识型员工应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺(个人的专业能力与素养、团队合作的精神等)与团队成员展开默契而有效的协同;依靠娴熟的技艺以及认真执著的精神，赢得团队成员的青睐及客户的满意，从而赢得个人价值的回报与地位。

知识型人才，尤其是刚毕业的大学生，需要自觉接受企业文化的洗礼，提高自身走向市场、面对竞争、克服困难、解决问题、创造价值的胜任力。对企业来说，要让秀才变成兵，要有硬措施、要有真功夫，要有以下几项“武化”举措。

第一，培养令行禁止、不折不扣的规则意识。

重规则是保证企业组织效率的前提，也是提高执行力的基础。员工要有规则意识，敬畏法度、尊重规则，反对经验主义、机会主义。如江苏移动为了提高员工的规则意识，就从“办工区域禁止吸烟”抓起，省公司领导亲自抓、持续抓、“当作大事”抓，坚持至今。表面上看，吸烟是个人的小事，其实，禁止吸烟是组织的管理能力。员工也正是通过对“禁止吸烟”这样的小事不折不扣地执行，提高了自身的执行力。

第二，培养敢于负责、勇于担当的职业素质。

责任制造结果。负责是员工的基本素质，将组织的长远利益、根本利益置于首位，直面问题不回避、迎难而上勇担责。在企业中，不同于在学校或家庭中，错了就是错了，造成损失或事故，没有橡皮擦，也没有补考的机会。因此，要注重强化责任意识，培育员工担当的意愿与能力，守职而不废，处义而不回。

第三，务本追远，知行合一，追求高效执行力。

知识型员工有个普遍的毛病是眼高手低，知道的很多，能做的很少;清议的很多，实干的很少。然而，再伟大的战略或创意也是做出来的，讲是讲不出业绩的，只有实干才能成功。干一行爱一行，学一行精一行。华为实行“小建议大奖励，大建议只鼓励”的政策，就是防止员工好高骛远、鼓励脚踏实地。

第四，强调永远不过时的团结协作意识和拼搏进取精神。

协作，“1+1>2”;不协作，“1+1<0”。在高度专业化分工的今天，团结协作是一个人生存与发展的必要条件。一个人成功，80%靠别人的协助。对员工而言，个人没有完全独立的目标或任务，只是企业整体目标的分解。个人只有通过与同事的真诚合作，才能为组织创造有效的价值。员工必须通过制度、流程强化自己的协作意识与能力。

此外，艰苦奋斗、拼搏进取精神依然是今天的主旋律。商场如战场，秀才必须克服“恐高”、“晕血”的毛病，将身体锻炼得强壮一些，将精神打磨得粗糙一些，敢于奋斗，追求卓越。华为要求新员工参加“黑马训练营”，联想实行的新员工“入模子”培训，都是试图通过“军训”或拓展训练提高知识员工的拼搏进取精神。

尊重个性和需求：防止“奴化”与“匪化”

“秀才们”经过职业化训练和组织文化的“武化”，成长为有文化、自觉、有战斗力的战士。但是，如果组织不能认识到新一代知识型员工的特点，不了解他们的价值取向和需求，还依靠权威性、内部市场交易等传统的管理方式，“战士”也难以融入组织、发挥出战斗力。

如今，80后、90后大学生逐步成为员工的主体。这一代人身上有着鲜明的时代特征：他们成长在改革开放的大时代，伴随信息技术的发展，了解资讯多、接受新知识快、选择机会多，他们不仅要求“平等、参与、分享”，而且进一步要求“自主、掌控、意义”。

未来必定是由年轻人主宰。80后、90后将是新型组织的推动者和实践者。而在“镀金时代”通过“野蛮生长”而成长起来的传统行业土豪、老板、管理者，如果不跟着变，就会被他们所抛弃，所谓“长江后浪推前浪，前浪被拍在沙滩上”。

成功的企业家都有自己的成功智慧、经验和情感，如果这些没有组织化，成为组织文化，企业里的制度权威、流程权威就很难构建起来。只有领导权威的企业一定是“四多”：会议多、请示多、汇报多、加班多;企业的运营管理只能依靠权力推动，而无法构建起基于客户的责任体系。

强调领导权威、依靠权力推动的组织也最容易“奴化”员工——员工眼中只有上级，没有客户，心里思量的是让领导满意，而能够让领导满意最直接、最有效的方式就是投其所好。如此一来，原本冲锋陷阵的将士会变成谨小慎微、唯唯诺诺的“奴才”

防止秀才变奴才的有效方式是提高组织理性和自我批判、自我变革能力，强化客户导向的流程管理，增强责任和使命感的价值观引领。

此外，企业还应尊重知识型员工的合理利益需求，为员工提供组织诱因，防止员工被利益诱导而“匪化”。现在仍然有很多企业将“奖金+考核指标”简单地应用于管理中，俗称“以包代管”。用片面的市场机制代替管理行为，不注重组织能力建设，用生意人的思维管理企业，导致企业内山头林立、帮派众多，员工睁着血色的眼，紧紧盯着“钱”。一旦企业遇到困难或面临更大的诱惑，便树倒猢狲散，没有人为企业负责。当年如日中天的三株集团就是因为这样而倒掉的。

在新的时代背景下，构建与知识型员工共建、共担、共享的管理机制已是当务之急。