对于许多公司来说，新进专业销售人员的上手时间一般是6个月或更长时间。而且，因为销售人员的在职时间平均略低于两年，公司就需要非常辛苦地招聘和雇佣合适的销售人员，然后让他们全部上岗以实现投资回报。针对新进销售人员全面的上岗计划可以缩短上手期，确保长期销售成功，并减少员工流失。

如何确保新进销售员工获得成功

针对商务经理的调查一致显示，销售是2011年公司招聘中最受欢迎的功能领域。不幸的是，从雇用新进销售人员开始到销售机构开始实现投资回报之间通常有一段很长的时间延迟。

上手期，或者从第一次聘请销售人员开始直到他们正式投入工作，可能是很漫长的。新进销售人员估算这一上手期长度的好的经验法则是：上手期=销售周期长度+ 90天虽然这个公式很简单，但也很现实，它指出了一个残酷的事实：即使销售周期相对较短的公司也可能面临六个月或更长时间的漫长上手期。还有一个坏消息是：普通销售人员从事他或她的职位的平均时间略低于两年。所以综上所述，销售机构对很多新进雇员的投资回报通常是负的。

那么，销售机构需要做些什么来确保其新进员工获得成功呢？研究一贯表明，如果销售机构具有意义明确、全面和严格的上岗计划，那么他们的销售人员能够更快地完成定额，而且员工流失率更低。

大多数销售机构都有某种适当形式的上岗计划，即使它可能只是一次新员工迎新活动。然而，具有高效的上岗计划的销售机构在以下领域都是出类拔萃的：（1）销售准备，（2）招聘，（3）销售培训，（4）销售指导和辅导计划，以及（5）业绩管理。

1. 销售准备。成功的上岗都开始于招聘开始之前。在扩张销售机构之前，销售主管需要能够清楚地回答几个简单的问题：所有这些新进销售人员究竟将做什么？他们会怎么做-他们有获得成功的工具吗？这些问题将帮助销售机构衡量其销售准备，他们是否拥有意义明确的策略、备有记录的销售流程、销售工具等，从而可以有效地进入市场并获得成功。

不幸的是，太多的机构都受到没有效率的销售团队的困扰，因为他们没有足够的销售准备来适应销售机构的快速扩张。他们经常受到下列一个或多个领域缺陷的影响：·清晰的销售策略·备有记录的销售流程·有效的潜在顾客开发策略·持续传达价值主张的销售工具·与销售人员和公司的利益对应的薪酬计划·制定责任的销售目标和指标看一下上述列表，销售主管应该询问其中有多少是意义明确而且记录清楚的。

2. 招聘。谈到销售人员，我们没有任何办法挽救一名糟糕的新雇员。所以，在花费时间和资源开展一次大型的上岗计划之前，销售机构应该确保有一个定义严格的招聘流程。该流程首先需要一份明确的理想销售人员招聘简介。招聘简介通常包括：（1）教育、（2）工作经验、（3） 之前表现、（4）技能和知识、（5）个人素质和行为。

虽然前四个方面很容易定义，但是最后一个方面的个人素质和行为是难以确定和聘用的。销售机构的招聘经理甚至可能有相互矛盾的想法，究竟什么个人素质和行为（通常被称为关键技能）能够带来销售成功。

常见的销售能力包括竞争力；规划和组织；自信；自豪感；诚实；弹性；判断力；责任心；积极性；职业道德。这些能力的相对重要性将根据每个销售机构而不同，基于一些因素，如行业、销售复杂性和销售人员的自主性而变化。因此，公司必须仔细地选择其销售能力。

作为一个起点，销售机构应该用基准问题测试其明星员工，以此确定希望新进员工具有的一般品质和行为。

许多销售人员在面试过程中展示了最好的销售表现。所以，对一线销售经理至关重要的是学习如何进行基于行为的面试，以确定公司正在寻找的具有特定销售能力的候选人。例如，如果询问候选人一个诱导性的问题，比如“你工作积极吗-”，这将引出可预见的回答。相比之下，基于行为的面试过程将迫使候选人展现出特有能力的关键行为。

这样一个基于行为的面试过程将使用明星问题询问候选人：（1）谈论他们必须展示特定行为的特定情境，（2）详细说明该过程包含的任务，（3）解释发生并最终达到目标的行为，（4）报告他们取得的成果。

下面是一个明星问题的例子，招聘经理可以用来确定候选人的积极性：情境：描述你在工作、学校或在个人生活中实现的一个目标。

任务：你在追求这一目标时遇到的障碍是什么-行动：你追求这一目标的具体步骤或行动是是什么，需要克服什么障碍-结果：你达到目标了吗？你觉得怎么实现它？

通过深度探讨所需的行为，基于行为的问题将去除招聘过程中的主观性。

3. 销售培训。有效的上岗计划的核心是全面的销售培训。培训应当是严格的、有激励性的，应当包括自学和团队活动。严格的培训计划将定下对新进员工期望的基调，如果有必要，将使销售机构有机会正确评估新进员工和课程。

新员工培训应包括以下几点：·公司背景和文化·策略·行业·客户·产品知识·销售流程·销售技巧·销售支持技术根据你的产品和销售过程的复杂性，最初的培训计划通常持续一至两周，应该包括丰富的练习和角色扮演，能够让新员工应用技能和知识。在此期间，销售经理应积极参与培训，仔细评估新聘销售人员的进度，发送公司重视的培训消息。

最有效的销售培训是把课堂与现实中客户的接触机会结合在一起。所以，新进销售员工需要尽可能快地获得与客户接触的机会。

此外，为了保证有效性，随后的销售技能培训需要始终如一的强化。

最佳实践是在初步销售培训计划后的前三个月内，进行短期、小组型的每周强化课程。

4. 销售指导和辅导。在初步的销售培训后，通过为新进销售员工提供持续的销售指导和辅导，销售机构可以显著改进上手时间。

销售指导：一线销售经理的最佳实践是花费25–40%的时间指导他们的团队。

销售指导应当包括策略指导和战术指导。策略指导的重点是帮助销售人员针对特定的预期和客户取得进展。通过与销售经理讨论帐户策略，新的销售员工将学习如何准备销售电话、创建帐户计划、开发方案并准备销售展示。战术指导的重点是帮助销售人员提高他或她的销售技能，这需要基于经理的直接观察。

销售经理面临的一个共同挑战是在培训新进销售人员时，当他们拨打销售电话失败时该做什么。尽管销售经理通常禁不住接管电话来援助新进销售人员，但至关重要的是，他们是专注于作为一名教练的角色，让销售人员从他/她的错误中吸取教训。

辅导：缩短上手期的另一种方法是把新进员工与有经验的销售人员配对，作为结构化辅导计划的一部分。与销售指导相对照，在辅导计划中，新进销售人员通过观察有经验的销售人员的销售和与客户互动进行学习。辅导计划有助于走出教室、进入真正的销售环境中学习，能够缩短学习曲线，并提供一个分享最佳销售实践的有效机制。

在开展辅导计划时，以下几点需要重点考虑：`保密性。计划中的双方需要知道他们之间的讨论不会立即传达给主管或经理。

`时间限制。导师必须希望给新进销售人员足够的时间学习，但这不是24/7的时间承诺。要让一切步入正轨，需要建立一种平衡，这可以通过在辅导过程之初设置约定的计划表来完成。

`正确的导师。能够成功的关键因素是选择正确的导师。有经验的销售人员有态度问题吗、他们有优秀的销售技能吗？他们有能力教授这些销售技巧吗？他们一直从事正确的销售活动吗？

`专业关系。导师关系是职业关系，而不是个人关系。它必须仅仅保持在商业领域中；在辅导计划中，导师的任务是教课，并给新员工提供建议。新员工不必受导师的建议的约束，导师也不应干涉新员工的主管或经理的任何决定。

5. 销售管理。销售人员天生具有竞争性，而且他们都想获胜。当仅把成功定义为实现一定的销售业绩时，那么在上手期可能出现问题。毕竟，新进销售人员在第一年实现50%的正常定额是不合理的。当销售业绩受影响和员工流失率增加这种情况发生时，销售人员很快会泄气。

所以，在上手期间，销售主管需要超越销售业绩进行思考，重点跟踪和奖励关键的行为和销售活动。这些期望能够通过开展销售上手业绩计划得到最好的传达，该计划能够详细说明新进员工在第一个30-、 60-、 90-天的时间段内应当实现的行为、具体的活动水平和业绩。通过监测他们的目标业绩，如果销售人员未实现他或她的目标，那么销售经理可以更早地进行干预。同样重要的是，销售经理可以确定早期收益并强化积极行为，这有助于创建成功文化。