做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。

培训管理者如何输出专业影响力

这样的想法，我觉得有待商榷。在我看来，做培训的人，要真正成为业务的“partner”，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此，做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴，有很多资源和渠道可以介入对业务的理解，结合笔者的实践经验，为大家提供一些参考。

关键一步，深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程，培训伙伴的参与似乎成为了打下手的“助教”，帮助前期协助收集问题，后期协助包装课件，似乎对于课程内容和观点，没有什么贡献可言。从笔者的实践来看，多数业务干部在开发课程时，其实更多的是凭经验，并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者，可以从这个方面入手，帮助课程开发的有效进行：

第一步，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到hr369.com合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二步，与需求部门一起，与目标讲师沟通。沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”；2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”；3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。

第三步，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。建议做调研时，了解这样一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例；2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好；3、与该话题相关的公司制度、政策，是否觉得有需要调整、优化的地方；4、对于培训课程，他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。

第五步，和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

第六步，优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。

第七步，与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，笔者非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。这个环节，建议至少过2-3次，这个阶段做好了，课件开发自然是水到渠成的。

第八步，与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。实践中，我发现所有的讲师，不论他的层级高低，都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然，这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术，本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程，多数情况下，学员的满意度是非常有保证的。

第九步，培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今，很多培训管理者做的非常深入，还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等，这些，没有对业务课程的深入理解，没有深入探索的精神，是不可能做到的。

讲师走上了讲台，我们的工作是不是也完成了呢？绝对不是的。我们还有这几项工作要做。

第十步，跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。

第十一步，未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者，已经是非常优秀的了。如果再精益求精，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、结合学员拆课的反馈，持续更新最新的业务问题；5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。

如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。只要你想，你就会成为培训+业务的专家！