原有的新员工培训模式系统性、针对性、可控性等不足，影响了培训效果，新员工岗位胜任力成长相对较慢，对于解决企业隐形缺员非常不利，而参考大学教学中的学分教育并进行改良，可以有效地解决新员工培训“培什么、怎么培、何时培、如何跟踪”等问题。

关于新员工“学分制”培训模式的探索与实践

一、课题背景

1.传统的新员工培训

传统型新员工培训主要分为网公司、供电局、部门、班组四层培训。在公司和供电局层面培训内容一般包括以下几个方面：本行业的概况、企业概况、薪酬和晋升制度等，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较固定，而后半部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，由基层部门和班组拟定并推动执行。主要做法是由部门和班组根据公司考核评价内容、岗位培训手册等制定一个新员工培训方案，明确主要培训内容和负责人以及时间安排，至实习期满，由相关部门组织期满考试，考试成绩作为期满考核的主要成绩。

2.传统培训模式存在问题

（1）新员工技能培训缺乏系统性和规范性。一是培训方案的系统性和合理性不强。基层部门制定的培训方案，并不是充分讨论研究、审核的产物，所以其囊括的内容全面性不足，逻辑性不强，经验性因素较大，不同年份或者不同授课者，培训效果大相径庭，对于受训者，不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性。二是培训缺乏统一的课程资源。虽然课程体系建设已经开展多年，但课程资源的系统性、规范性还需要开展大量的工作，各个工种开展岗前培训所需要的课件、视频、书籍资源尚无一个统一的版本，岗前培训课程体系还是呈现一种“碎片化”的现状。

（2）新员工培训无法完全实现可控在控。一是体现在人力资源部门无法完全通过基层部门制定的粗略的培训方案对新员工日常培训进行及时有效的跟踪，并进行有效的纠正和指导。二是体现在在实习期满考核中，员工日常培训在考核成绩中所占的比重无法有效的量化，对新员工定岗直接影响不大，造成部分培训实施部门对日常培训的不重视，新员工主动学习的积极性不强，因此出现了基层部门的技能培训时间安排的随意性较大。这种无序的培训增加了培训的次数与时间成本，不利于新员工角色的迅速转换。

（3）新员工技能培训效果缺乏多方位的反馈和评估。很多基层部门在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，另外，大多数部门并没有建立完善的培训效果培训体系，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者hr369.com测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。因此部分新员工都是自己慢慢的学习加上部门班组无序的培训，往往还没有进行相应的专业知识和业务技能的学习，便匆匆开始上岗工作。这样做，虽然暂时缓解了人手上的压力，但由于新员工还不具备开展工作所需的专业知识技能，常常感到无所适从，天长日久很容易产生强烈的失落感和自卑心理，不仅影响了公司的绩效，而且影响了新员工对企业的忠诚度。

二、“学分制”培训与考核的主要做法

1.制定一套培训计划

一是确定培训的科目和内容，主要依据三级培训网络培训内容、中级工技能鉴定和员工胜任能力考核评价标准，将培训内容进行精简和整合，方向是形成一套既面向授课者，也面向受训者的课程清单。二是明确培训资源，可以是课件、视频、教材，使计划更具有可操作性。三是明确培训方式，可灵活采用自学、实训、外出培训等，并将具体培训时间和培训时长计划好，确保培训实施的可跟踪性。四是确定好知识模块的学分，主要依据是员工胜任能力考核评价标准中对应知应会的权重进行设计。五是明确培训效果评估方式和时间，综合采用笔试、考问、实操考核、任务观察等方式，使效果评估由原来的二级提升至三级，评估结果将直接影响培训学分的分值。

2.建立一个课程体系

一是提高内训师自主开发能力。除了开发PPT等，充分利用多媒体教室的录像系统、摄像机等工具，摄制可长期使用的视频培训资源。二是提高授课的“可替代性”和规范性。以往内训师课程开发一般只停留在PPT制作上，通过外部师资的专业培训，使内训师掌握课程大纲的梳理的规则、课件以及“讲义”的制作方法，为学分制培训计划更加简洁明了、课程更加科学合理打下基础。三是拓宽课程资源的来源。单独依靠内训师开发课程，会存在开发周期长、专业性不足等问题，可以跟课程开发企业、高校、兄弟单位等建立长效沟通机制，了解和采购最新的课程资源，切实充实课程体系。

3.构建紧密师徒关系

因为新员工的分散性，集中培训的模式有较难的可操作性，因此为新员工指定“传帮带”的师傅在新员工技能学习阶段显得尤为重要。在构建师徒关系上，关键是强化“责任”和“激励”，一是在岗位说明书中明确师带徒的责任，并根据“学分制”培训计划有效跟踪带徒弟的进度，将跟踪结果与阅读绩效考核有效结合起来。二是有效引导师带徒方向。师傅不仅以身作则，真心待徒，切实把自己的一技之长传给徒弟，把优良作风、职业道德、安全生产经验传给徒弟，还要关心爱护徒弟，协助解决徒弟工作生活上的困难，培训期满评选出“优秀师傅”等，使师带徒有了精神激励。三是建立师傅津贴机制。用人单位按季度对师带徒工作情况进行评估，评估合格的，每带一个徒弟，师傅每季度可领取一定金额的师傅津贴，使师带徒有了物质激励。

4.设置合理期满考核

新员工学分的获得主要通过培训后的效果评估取得，相关的计算公式为：学分值=∑（评估成绩得分率×模块学分），培训期满考核成绩满分为100分。期满考核成绩=培训学分得分率×70+部门级考试得分率×15+局级考试得分率×15。

考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，总得分90分及以上为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分以下为不合格。考核合格及以上的，根据考核成绩进行定岗；不合格的，按照《广西电网公司劳动用工管理实施细则》执行，将见习期延长半年；见习延长期结束后考核仍达不到要求的，结合员工胜任能力评价结果按照《广西电网公司劳动合同管理实施细则》要求解除劳动合同。

三、在培训中的实践

自2012年初，我们即开始进行全局范围的学分制培训实践。先是邀请了外部讲师进行课程大纲梳理以及课程讲义制作方法的授课，之后对新员工学分制培训计划进行了初稿制定，经过几次的大规模的修改，初步形成了覆盖所有工种的学分制培训计划。

在不断探索和实施过程中，新员工培训的效果有了明显的提升：一是因为有了较为具体的实施计划以及考核方向，各部门重视程度和培训的力度有了较大的提高，人才培训与评价中心在部门培训与评价月度或者季度检查指导中，以员工个人培训记录本为主要依据，评估部门班组新员工培训的进度和师傅履职程度。二是逐步建立了新员工培训课程体系，通过不断的自主开发和收集，目前新员工课程资源的充实度超过了70%。三是出台了以新员工考核评价成绩为出师条件的师带徒管理手册，下一步将继续丰富师傅激励机制。四是在2013年开展新员工期满考核中，经过统计，新员工培训学分得分率在75%以上，为新员工尽快适应岗位要求奠定了坚实基础。

四、需要继续完善的地方

一是培训计划需要进一步优化，各模块的学分权重需要更加细化以及权衡，使新员工应知应会培训安排更加科学合理，并且需要将知识和技能模块做进一步整合简化，使其成为条理清晰的数量较少的若干们课程。二是新员工课程资源需要进一步拓宽。结合公司培训规范制定工作的开展，逐年完善使课程资源逐渐固化下来，为今后新员工培训向“菜单式”培训打下基础。三是希望能将供电局、部门、班组级的学分制培训与网公司的培训实现无缝对接，提高培训的效率和效果。