因为受HR理论的影响，大部分企业的培训管理机构都无一例外地划归在人力资源部门之下，很少有单独出来的。大部分的培训经理即使再有思想，也都只能屈尊在HR总监麾下。最后，随着大部分的HR管理者沦为小脚媳妇，整天在企业的日常人事事务上纠缠，所以，大多数企业的培训管理部门也都无法突破“培训事务”的角色局限，培训经理也毫无悬念地沦落为一个只会发布培训计划、收收培训表格的日常事务专员，根本就忘记了原先出发时的方向。

纵观世界企业的发展历史，培训的作用功不可没。在整个组织发展过程中，培训具有独特的地位和作用，培训管理是否得当直接地造就了日本企业的领先和印度经济的落后，培训管理产生的巨大潜力甚至会对企业的核心能力产生最具深远的影响。在人口红利消失殆尽、经营成本持续暴涨的高成本时代，企业的首要任务就是实施内部挖潜，这就是核心能力。而这一切，只能通过培训管理的彻底转型，实施由培训到学习的转变才能完成。

从这个意义上来说，真正有效的培训管理也必须是定位在人力资源理论之上的。它完全可以直接承载组织的战略职能，在组织战略的影响下，直接地进行企业内部的人力资源开发，提升人力资源素质和绩效。这才是企业需要培训管理的初衷。所以，对于那些只在日常培训事务层面的培训管理机构而言，自身的转型升级就如同箭在弦上迫在眉睫。

除了培训事务处理职能之外，培训管理还有三个更重要的职能：一是员工发展顾问。即了解员工的发展需要，并开发有针对性的并富有吸引力的学习项目，引导员工成长；二是企业的业务伙伴，从传统培训管理的只关注培训输入到关注培训输出，比如从关注课程、学时、计划，转为关注个人、团队和组织等整体绩效；三是组织变革的推动者。能够帮助组织在新的竞争条件下实现转型和变革的“软着陆”，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习培训项目，让员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。

转型的前提是创新，创新才能顺利转型，但所有的转型都是先转型思想和理念。培训管理也一样，要想顺利实施管理突破，就必须将传统培训管理向战略型培训管理转变，并由此实施从培训到学习的转型，这是企业顺利转型的根本前提。