随着培训工作广泛和深入的展开，企业管理者和培训管理者对培训效果的评估也越来越重视。通过评估，管理者们可以了解培训内容和讲师的质量，培训工作是否满足学员需求；也能进一步了解培训内容和结果是否与企业发展的要求相一致；同时，明确培训的投入给企业带来了怎样的价值。

然而，对于大多数管理者而言，评估既是重点也是难点，结果或效果很难被量化和评估。那么在绩效技术和绩效改进领域，绩效改进顾问们应当评估什么，何时评估，如何评估呢？

贯穿始终的评估改善

现实工作中，培训管理者往往面临这样的矛盾：虽然项目或培训后的评估备受重视，但也常常被认为是难以衡量，作用不大，甚至是带来了不必要的花费。

由此可见，培训管理者要想朝着预期结果的方向迈进，就必须在过程中不断评估、不断改善，确保我们在正确的道路上持续积累。尽管在绩效技术罗盘中，“评估改善”被放在了最后一步。但绩效改进顾问认为，评估不应该是整个流程的最终环节，而是贯穿于整个过程始终时时刻刻进行着的。“Geis和Smith的评估模型”就直观地展现了评估改善在改进过程中的位置（见图表1）。

抓住评估改善的“四叶草”

在培训或绩效改进的项目中，评估改善的“四叶草”让培训项目能达到期待结果，实现绩效改进目标（见图表2）。这正是培训管理者和绩效改进顾问一心想达成的愿望。

第一片叶子：形成性评估

形成性评估是用于影响和指导正在进行的过程，并为改善而提供信息的评估，是确保绩效改进过程的质量和持续的重要方法，主要针对绩效分析、干预措施的选择、干预方案的开发和实施的前期进行评估。形成性评估本身就是一个持续的过程。从评估的内容看，形成性评估开始于“探索发现”，贯穿于“设计开发”，有时甚至在“学习应用”的早期阶段也会进行形成性评估。

比如，运用 “N+1”的学习模式为需要学习和强化的行为进行课程开发之后，第一步做的并不是马上转训给内部培训师或教授给学员，而是邀请组织内部涉及课程内容的相关关键工作人员进行试听，并在试听后对课程的形式、内容、效果等进行评估，根据评估意见对课程进行改善后再转训或教授。这样集思广益的评估改善动作也确保了所开发课程内容的准确性和实用性。

第二片叶子：总结性评估

总结性评估是对干预措施和方案实施后的效果进行的评估，是对培训或实施后，员工的即时行为、知识、技能、态度等进行的评估。总结性评估一般在“学习应用”阶段的后期进行。如果用四级评估做比较，总结性评估就是完成第一、二级评估，即反应和学习评估。

总结性评估被看作是为提高决策干预措施有效性而收集和提供信息的重要手段。如果把干预方案比作菜单，干预措施比作是菜单上的一道道菜，厨师品尝菜的味道就是形成性评估，客人品尝菜的味道就是总结性评估。客人的评价也直接反映了厨师的水平，决定了这道菜是否应该继续保留在菜单上。

第三片叶子：确证性评估

确证性评估是为确定或证实在项目结束的一段时间后是否具有可持续的效果而进行的评估，通常被安排在“学习应用”后的6-12个月。确证性评估主要收集、调查和分析培训或项目结束后这一段时间内效果、效率、影响和价值，确保长期效果的达成。

第四片叶子：元评估

元评估是确保和检验评估的质量而做的评估。换言之，元评估就是对“评估”进行评估。绩效改进顾问需要通过元评估深入地了解评估的过程和成果，证实形成性评估、总结性评估和确证性评估的有效性。

元评估的价值在于证明已采取的评估方式是否有效，以改善评估的手段和结果。比如，关键人员对课程内容的意见是否正确？综合质量的改进是否主要来自沟通能力的提升？这些都需要通过元评估进行分析。