——读《让初创公司渡过“青春期”》有感

纪伟国 | 文　安健 | 编辑

青春期就意味着快速成长，而快速成长过程中，机体内任何一种激素失衡都有可能导致青春期综合症，“灵活性”与“规范化”终究会是矛盾？

一个周二的午后，我和团队在会议室里讨论一个招聘管理系统的客户刚刚提出的需求，他们在人员编制管理功能上遇到问题。在我们分别讨论了国内外企业遇到此类情况下的不同解决方案之后，却没有发现可以借鉴的经验，但产品经理小东眼前一亮，提出了如下解决方案：即通过与招聘系统打通的核心人力系统来控制编制（出现人员流失，编制就会自动发生变化），同时用同一个职位下不同招聘计划的方式来显示新增的招聘数量需求，这个方案最终得到了客户的高度认可，研发团队随即着手在一周之内就将新功能交付上线。

这是一个如今在北森每天都会发生的工作场景：产品经理在获得客户需求的第一时间迅速找到相关的技术人员进行小规模探讨，即使不用我出席，也没有复杂的评审，只要参与讨论的几个人觉得解决方案可行就可以动手开发，然后快速交付客户，并在客户使用过程中再持续优化，我们称之为敏捷开发、快速迭代。

但是，同样的问题，在几年前的北森却是另一番景象：由于单个产品功能不断完善，加之产品线不断延伸，我们的研发团队迅速扩张，原有灵活的小组织单元一跃成为了多层级的复杂结构。按照传统的模式，一套软件的研发，需要很长时间来整理需求、设计、再评审、排期、开发和上线，这一套流程通常需要一两年，至少也要半年。即使是一个小功能的上线，研发人员也要准备极其详细的产品介绍和功能演示，然后要经过技术、产品、客户服务和战略层的最高负责人非常细致地论证和评审。于是作为CEO，我每天的日程都排满了各种各样的评审会。这样的评审会一开就是好几天，最后常是各种争吵，让人心烦意乱。更糟糕的是，由于参与评审的我们时间都花在了内部，并不清楚一线客户的实际需求，最终选中方案交付给客户的时候也未见得是最优的解决方案。而当行政权力代替了技术权力，大家都把心思放在“对付”我了，反而没有人真正对客户负责，不用为结果负责，也就没有心思创新了，公司陷入了一个恶性循环。

我相信很多经历过公司从初创期向快速成长期迈进的创业者都有过类似的困惑：如何能够在企业迅速扩展的过程中，用合理的组织形式来避免小公司过早患上大企业病，保持公司对市场和客户的快速反应，让内部员工花更多的心思关注客户和寻求创新呢？

2002年我和高中同学王朝晖创立了北森测评， 2010年，随着业务延伸到了人才管理SaaS领域，北森的发展也逐渐进入了快车道。今天的“北森云计算”已经是一家近千人规模的企业级互联网公司。北森一直在外部市场牵引的“规模化”过程中，不断权衡着“灵活性”与“规范性”的抉择，所幸也逐渐摸索出了一些经验。我们发现组织内部不同职能规模化的本质是有差别的，因此在他们对于规范性和灵活性的需求程度也是不同的，于是也就衍生了实现规模化的不同路径。

研发体系的“解耦式规模化”路径：高度自治确保敏捷创新

《破解增长之道》（Growth Hacking）这本书中有一个观点：黑客的精神并不是黑客技术，而是指马上着手，快速解决，然后持续迭代。

而要做到这样的敏捷反应和敏捷创新，唯一的途径就是尽可能地“解耦”：让不同产品和一个产品的不同功能都采取插件式开发的方式，即在统一平台上独立开发各自的组件，最终在平台上进行“组装”。我们要求每一个云产品（如招聘云）的研发都要具有延展性，允许系统上各种功能犹如插件一样可增加、可拆除。组织架构上，类似开源项目的理念，把整个产品团队变成了一个开源项目，各个小分队都是这个开源项目的开发者、维护者。每个小分队由3-4个人组成，具有完整的研发职能，小分队高度自治，自主运行，独立为解决客户的某个需求负责。

时间进度上，每个小分队会根据客户或市场需求的节奏决定开发和发布的节奏。这样一来，避免了各个小分队之间的互相牵制和彼此拖延。我们取消了产品和功能的评审会，由产品经理组织相关小分队自行讨论解决办法，不求全责备，但必须敏捷反应。先想办法尽快满足客户需求把功能做出来，再通过客户的使用反馈快速优化调整，直到相对完善。我们并不指定产品负责人，因为我们知道在一个创意精英的团队中，每个人都有机会成为队长，每一次研发任务不同，队长也可能不同，这个要依赖小团队自发产生。而在基础平台层面，我们设立了独立的小组，他们负责开发一些基础设施性质的工具，避免其他小分队的重复工作。

插件式的工作，开源式的组织架构，避免了研发早期过长时间“求全责备”的规划和讨论，从而保障了团队对客户需求的快速反应和敏捷创新。与此同时，北森鼓励每个小分队选择他们各自觉得最好的工作方式，我们不会对小分队提出具体的要求，如果小分队想尝试新的方式解决问题，可以自主决定，自行为客户成功负责。各个小分队独立的目标和自治最大程度地调动起小组每个成员的责任心和创新力；而如果小分队觉得某种工具或者工作方式很好，我们鼓励他们分享给其他小分队，这样好的工作方式慢慢地会成为全团队的最佳实践，从而促进了整个组织的创新。

营销体系的“复制型规模化”路径：用细致分工确保高度专业

我们通过“解耦”保证了技术研发体系的“敏捷创新”，但这种方法在营销体系中并不见得奏效。

北森为中大型客户提供包括招聘、绩效、测评、继任和核心人力等覆盖企业人才管理全流程的一体化复杂软件和服务，产品和软件本身的复杂性就对销售和服务体系提出了很高的专业要求。SaaS模式成功的关键在于“客户成功带来的高续约率”，而客户成功必须是一个全员参与的专业体系。试想，如果销售在一开始没有找对客户，客户的需求并不是我们可以满足的，或是错误理解了客户的问题而提供了并不正确的产品和方案。在这样错误的销售行为之后，实施、交付以及服务又怎么可能做对？客户又怎么可能通过我们的产品和服务最终获得成功？客户失败，续约率就会直线下降，所以，这是一个多米诺反应，只有从销售开始就选对客户、卖对产品，熟悉客户的业务场景，发掘客户的本质问题，并通过最佳实践，为客户提供方向正确并解决客户个性化复杂问题的方案，客户成功的目标才成为可能。

在创业初期，“高度专业化”通常是通过招聘一个或是几个专业“牛人”来带领团队实现的。但是，企业进入青春期以后，销售和服务体系的扩张速度加快，专业性的提高若只靠个人带动，在团队学习速度上、应变能力上和专业带头人的精力上都很难满足企业快速成长需求。在这个阶段，营销组织的“规范化”要比“灵活性”来得更迫切，规范化首先意味着更细致的分工以及专业能力的持续积累和提升。今天，北森的营销组织已经进行了非常细致的专业细分，销售、售前、实施和客户成功管理团队各司其职，同时无缝配合。虽然各个团队的着力点和所需专业都不相同，但在同一职能中，每个成员做的事情又高度相似，团队能力的提升就会高度依赖于知识和经验的快速复制和迭代。这是营销团队在迅速扩张期经常遭遇的管理上的“痛点”，北森的营销体系通过 “客户成功最佳实践”的研究与复制来应对规模化过程中的专业化提升的挑战。

具体说来，北森的销售团队，主要负责新客户的开发，以及客户需求的挖掘和发现，同时识别客户是否是“对的”。遇到更加复杂的客户需求，销售就会邀请售前咨询团队介入配合，提供专业度更高的需求洞察以判断是否是“对的”客户，如果是，就提出确保客户成功的解决方案并规划实现路径。在这个阶段，销售和售前团队都会与客户充分分享客户所在行业或是类似问题的最佳实践和成功案例。对客户来说，这些最佳实践能让他们更直观地看到未来可预期的效果，价值巨大。而对北森的销售和售前团队来说，按不同维度总结的最佳实践，可以帮助他们更快速地学习并掌握客户行业的业务场景特点、常面临的问题和已经证明是可成功的有效办法。这些最佳实践，让经验在销售组织内快速复制和迭代，团队的专业度得到了有效的快速提升。

到了实施阶段，销售和售前团队就会退出，客户成功的任务将由实施团队接手。同样基于SaaS模式下的客户成功基点，实施团队不仅是完成软件的部署，更重要的角色在于为客户“赋能”。客户是否具备深度使用软件的能力，是否能够最大化运用北森一体化云平台背后的大数据洞察的价值，不断优化其人才管理业务，是客户最后能否提升自己的价值，并同时支持公司的商业成功的关键所在。相比较销售和售前来说，实施团队需要全力深入项目，不断发现新问题并不断解决，同时也要为对未来可能遇见的问题进行预判和管理。实施团队会不断积累新的关于实施的最佳实践，补充或迭代北森的各种客户成功最佳实践，并通过CSM团队整理之后，在各个团队中快速共享。

再接下来，大家会看到一个在中国企业中并不多见的专业团队——客户成功团队。2012年3月，借鉴国际先进经验，北森在国内首次设立客户成功经理CSM（Customer Success Manager）职位，与应用实施、客服一起，完善了北森全员参与的客户成功闭环服务体系。CSM不是传统的客服部门，传统客服只提供技术支持，解决系统BUG；而CSM 既要是人才管理系统应用专家，陪伴客户进行产品的全程使用，帮助客户实现从菜鸟到老炮儿的辅助学习，管理客户的需求变动，提供最新产品升级信息等， 又要是人才管理专家，为客户解决HR工作场景中的难题。例如，如果企业中出现某个管理层空缺，CSM就会帮HR分析，是应该进行外部招聘，还是审度企业内人才储备现状进行内部选拔。或者企业要战略扩张，CSM将帮助企业制定人才发展计划，满足战略需求。CSM通过持续研究和总结人才管理的最佳实践，一方面帮助企业逐步积累企业自己的应用经验，提升自身的人才管理水平，另一方面这些知识也能够快速在北森的客户成功团队当中共享，确保团队能力的不断提升。

综上所述，针对营销体系在规模化过程中的快速复制学习的专业化挑战，北森的经验就是通过“专业细分+最佳实践的积累/复制/迭代”，实现这个体系的“规范化”管理，从而达成SaaS模式对其“高度专业化”的要求。

文化至上：

所有组织变革的基石

正如人的青春期，无论是从身体成长、经验积累还是价值观形成的角度，都将对我们的成熟期甚至整个人生产生巨大影响，初创公司的“青春期”也同样关键。“灵活性”和“规范化”看似矛盾却并非水火不容，每一个正在跨越青春期的创业型公司，均需要从自身的商业模式特点出发，来决定自己的规模化路径。

但回顾北森的经历，我想说，这一系列组织变革取得良好效果的前提是：“客户成功”文化的深入人心。不管是研发团队中能够确保高度自治从而实现敏捷创新的“解耦式规模化”路径，还是通过细致分工确保团队始终保持专业的“复制型规模化”路径，终极目标都是为了更好、更快地响应客户需求，帮助客户解决最重要的业务问题，最终帮助客户取得成功。一家没有清晰价值观的企业是没有灵魂的，一家没有灵魂的企业也就无法从精神上激励所有的员工持续前行，这一点随着企业渡过初创期而快速扩张时，会表现得更加淋漓尽致。

但文化的建设注定不是一蹴而就的，这需要创业者们从创业初期开始就要像关心产品研发一样重视文化建设。我们两个联合创始人正是这样过来的，在每一个关键决策的背后，我们都会反复审视这样的决定是否与我们“客户成功”的理念一致，这是我们能够服务好的客户吗？我们提供的是最适合他们的解决方案吗？是否可以让客户用更合理的代价就能解决当下的问题呢？我们现在的服务体系能够伴随客户一路成长吗？这些成了我们每一个人每天都会去自然思考的问题，也是鞭策北森内部每一个体系持续创新的动力源泉。

比如，我们不久将在产品经理和技术团队的办公区安装多台电视屏，实时滚动发布客户通过系统提出的最新需求。这样就会提醒产品经理或是技术团队要在第一时间讨论客户需求并快速给与反馈。这只是北森用来传达和落实客户成功文化的众多方法之一。我们不断在告诉每一个人：客户不是别人的，也不是老板的，就是你的，客户成功的责任就在你的身上。就如我在上文中多次提及的，SaaS业务的盈利关键就在于确保客户成功，降低流失率，提升客户的贡献价值。但客户成功不仅具有商业价值，员工在获得客户高度认可的时候内心价值感迅速提升，正面积极的力量也不断输入团队，影响激发着其他人。这种在青春期积淀的“青春正能量”将对一家创业公司的未来有着长远的影响。

规模化道路上的

“增长黑客”——数据为王

快速规模化的初创公司，除了合理的组织架构之外，还有一个关键点须攻克：如何进行正确且高效的决策。诚然，在一个随时变化的生态中，完全正确的决策是不存在的，也无法奢望组织任何一个层级的人都具有模糊决策的能力，因此很多时候关键决策还是要依赖创业者最终拍板。但即便是一个模糊决策能力超群的创业者，也会期待能够有越来越充分的信息或是客观数据作为参考依据。如果组织中能够逐层分解一个决策所需要关注和获取的指标和有效数据，并持续积累和追踪这些指标，任何一个层级的决策速度和准确性就将大大提高，创业者也就可以将决策权合理下放了。

北森在过去几年规模迅速扩大的过程中，从数据驱动决策的理念统一，再到逐步引入信息化管理工具，我们将数据管理的体系不仅运用在技术、研发部门，也同样运用在销售、市场和运营管理部门。在数字驱动的管理共识之下，我开始能够逐渐放权，让各个层级的负责人甚至小分队的每一个人自主决策。现在，北森的运营管理部在不断强化数字化运营的思想，我们的运营预测能力已经比较精准。

同时，数据驱动的管理思想也是初创企业青春期须打造的重要能力。规模化能力是一家创业型企业做大的可能性，但唯有数据化管理才是决定一家企业做强的关键。这不仅是北森在自身运营中要不断深化的能力，同时也是我们基于一体化人才管理云平台，最终希望传递给所有客户企业的能力——基于大数据持续优化决策的能力。我们也希望在未来合适的时机，和更多创业者一起探讨和分享。

纪伟国是北森公司的联合创始人和CEO，同济大学国际MBA。

内容来源于《哈佛商业评论》2016年四月刊