2008年对中国的企业来说是个坏年头，这一年金融危机象风暴一样横扫全球，也是这一年新劳动合同法进入正式实施阶段。但那一年对我来说却是个好年头，因为我的工资翻番了。十几年的时间，我从刚毕业每月领着三位数的工资，到拿着五位数的工资还嫌自己是个穷人的现在，平均每年的复合增长率是30%，总计增长了86倍。同一时间段，珠三角、长三角经济区域的普工工资增长了大约5倍。工人工资水平已经远离了那个每月四五百元的好日子，如今就是出2500元都很难招个满意的熟手。

这几个薪酬问题你都遇到过吗？

回顾这么多年的HR生涯，感觉“薪酬”这个大坑跌死过很多人。老袁觉得有必要吧我这么多年摔过的跤，受过的的伤总结一下，也给后面爬山的同志们提个醒。

总结一下，我所亲身经历的，和“薪酬”有关的问题，无非就这6个，今天把问题的表现和分析写在这里。目的不是说老袁我有什么包治百病的良药。毕竟，当你的阅历到一定程度的时候，发现，事情都远非表明那么简单，也不是一两招就可以搞定。我只想你先记住一点：如果这6个问题，你在自己的工作当中，都不同程度地遇到过，你已经开始思考解决的方法，甚至小有心得，那说明，你已经很牛了。HR这条路，你应该可以像老袁这样，走得更潇洒而长久。

现象一：谁工资要求低，就招谁。能不能干活，干得好不好以后再考虑。

“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。

“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。

【老袁分析】 员工是“成本”，还是“资本”？这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了.，等等等等...所以，大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。

当企业视人力为成本时，为了控制成本（因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一），可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出了更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将将培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。现实中可能出现的问题会更多，比如你正在面临的会是：车间主任导致货期延误、业务主管频频掉单、营销总监方案落空…

现象二：工资、奖金发多少老板说了算，不是发多了，就是发少了。

“听说才来公司的出纳小王工资是2900哦，就一个刚毕业的职校生，怎么老板给那么多？我进来时才给2500大洋。”一脸羡慕嫉妒恨，本科毕业的行政专员小李在和人力资源经理发牢骚。

“可不能这么说，小王是周总的侄女。你懂的......”人力资源经理则是一脸恨铁不成钢。

IT男甲：“郁闷啊，廖生走啦！我们项目组最懂技术的大拿啊。他怎么就走了呢?”“还不是奖金发少了。老板年前说是去年效益不错，拿出来100万发奖金，廖生才给了20000块，和我们一样。经理一个人得了15万，结果廖生就被惹毛了。差距啊！”IT男乙狠狠地把烟头掐在了烟灰缸里。

【老袁分析】 中国的中小企业基本都是家族企业，少不了得会有兄弟姐妹、七大姑八大姨、故旧好友在企业里做事。他们的工资都是怎么定的呢？有的老板说工资要给低点，说要给员工做个好榜样，给低了才能显示自己很公平；有的老板说工资还是给高点好，说是面子上过不去，抬头不见低头见的，人情大如天。不过这些老板的员工怎么想的呢？工资给低了真能显示公平吗？工资给高了真有面子吗？

工资给低了，员工说：老板年底肯定都给了那些亲戚朋友红包的。

工资给高了，员工说：凭什么拿的比我们多，老板的谁谁谁整天不干事，还牛得不行。

大家看到了，老板想要显示公平，员工看到的是亲疏有别；老板想要照顾情面，亲戚朋友遭到鄙视。不管低了还是高了，我们能很快得出一个结论，类似问题的出现和两个字有关，那就是：公平。给高了，员工觉得不公平，亲戚朋友则可能面临无形的人际关系压力。给低了呢，员工会猜测另有补偿，并且坚信补偿会超过正常范围。如果老板真是像员工猜测得那么做了，对员工不公平；如果没有，就是对作为员工的亲戚朋友不公平。而面对不公平，我们经常会听到员工说这样一句话：给多少钱，干多少活。很不幸的是，“给多少钱，干多少活”往往意味着员工表现出平均绩效以下的工作态度和工作行为，或者是员工离职的前兆。碰巧这个员工是公司不可多得的技术人才，那么从人力资本论角度看，我们亏本了，并且是亏大发了！

现象三：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。

小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。”

老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。呵呵，走了好啊！老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。”

【老袁分析】调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才；调多了吧，财务上要承受很大的压力；调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了3任人力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊！有那么难吗？说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。

调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的。找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。

剩余80%员工中的20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。这20%的员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。还有20%中20%，这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。

说到这，我们讲的问题已经解决一半了。不用什么高深理论，照方抓药就是了。人才需要成长，就设计足够的成长空间，千万别吝啬职位名称。比如技术人员，不要光想着工程师、高级工程师、主管、主任、经理啥的，学学三星，人家直接告诉你，技术玩得好，你可以成为三星的终身成就技术专家，拿的钱和区域VP一样多。人才需要价值认可，就设计利润分享、股权激励、项目激励、期权激励，拿钱套你，看你往哪跑，学学华为，全员虚拟持股，年底分红直接150个亿，那得赚多少钱才这么分啊。

调薪也可以这么玩吗？当然了，企业千万不要以为每年搞个方案就是调薪，太迂腐啦。我们现在进入了信息时代，获取信息的速度非常快，做出决策的速度也应该非常快。只要有利于企业发展的，我们就要去实行。等你搞个假大空的完美方案出来的时候，或许现实状况已经完全变了。