一、前沿

浙江是中国民营企业数量最多的省份，但科技含量、品牌影响力及管理水平均很高的现代化大型民营企业却为数不多，大多数还是相对传统的民营企业，有些刚开始转型升级，向现代化企业迈进，有些则已经在转型升级方面已经取得了一定的成效。但不管怎样，中小民营企业在品牌影响力和管理水平方面和现代化大型企业还是不能完全媲美。因为不能完全媲美，所以这类企业的薪酬战略便要有所不同。当然了，公司老板如果财力非常雄厚，想完全与现代化大型企业接轨，那也未尝不可，不过，估计这样的公司为数不多。

因为环境的变化和市场的演变，中小民营企业原先的低成本优势已经越来越小了，以往津津乐道的低成本、高稳定性的员工团队却似乎成了企业的包袱，人浮于事、效率低下。所以，很多企业开始走上了转型升级之路，转型升级是个漫长的过程，因为转型升级，必然要引进一些专业化的人才，因为要引进专业化的人才，薪酬必然要和市场完全接轨。想要让专业化的人才愿意加入企业，薪酬没有吸引力似乎难度很大，但是原先传统的薪酬福利战略如何与现代化的企业去媲美成了企业内心深处的痛楚。

在传统企业微利时代到来的今天，薪酬完全和市场接轨意味着我们的利润便变得更加小了，再加上原材料的无情上涨，企业流动资金越来越吃紧，老板的压力越来越大。另一方面，新员工的加入把公司原先的薪酬体系彻底打乱了，这种新、老员工薪酬的差异导致了老员工队伍的内心不稳、消极情绪日益高涨。企业进入了两难的境界，笔者在这里谈谈个人的一些看法和观点。

二、中小民营企业的薪酬战略和相关辅助策略

（一）拟定关键岗位目录，稳定核心人员

不管是新员工还是老员工，我们都要拟定一部分核心人员，当然了，关键岗位的拟定必须要通过岗位价值分析，并充分参照市场上的人员供求情况及招聘的难易程度来决定。列入关键岗位的人员必然是岗位价值相对较高，招聘难度相对较大的人员（一般一个岗位三个月不能招聘到位的，可定义为招聘难度比较大，当然了，这和公司招聘力量的强弱还是有些关系的），比例可以在30%左右。

这些人是公司的中坚力量，只要这个队伍稳定，公司的发展就会稳定，我们所说的有竞争力的薪酬，只能是30%左右的核心人员，其余人员与市场中等水平基本持平甚至略微低一些也可（10%以内），稳定核心人员，公司就会有希望。所有岗位的薪酬全部有竞争力、全部高于市场中等水平，甚至是市场的高位数，那么，较高的成本会让企业越来越难以生存。

我们知道，现代化的企业靠管理能产生较好的效益，但现实的情况是江浙一带的民营企业，有多少能正在做到这一点。如果暂时不能完全做到这一点，我们就只能退而求其次了，稳定核心人员。企业基层岗位出现一些波动，那么依靠核心人员去培养新人，核心人员必然是辛苦的，但是，有竞争力的薪酬可以让大部分核心员工愿意去付出。在企业的转型升级没有完全实现之前，我想只能这样，因为，企业不能被高昂的成本给压垮了，这是阶段性的相对低成本薪酬战略。

（二）每年提升一小部分基层人员，稳定基层管理团队。

有些人或许要说，稳定核心人员，那么不是核心人员全部跑了怎么办？在这里我们要知道，不是所有人都是看重眼前的，还是有部分人看重的是未来，只要有平台，那么暂时的薪酬不满意也能接受，并且，不会消极工作。况且，基层人员不像专业人才那样，在市场上比较抢手，基层人员在市场上基本上属于供大于求的岗位或者需求不热的岗位。我们可以给基层员工一个良好的晋升及加薪平台，每年从基层当中晋升及加薪一小部分人（晋升5%左右便可，加薪比例可以根据企业经营情况而定），让大家看到公司的平台是开放的，这对稳定大部分人应该是有帮助的。

因为跳槽资本的欠缺，又加上公司发展空间的诱惑，大部分基层人员还是能够接受现状，可以说，这个举措能稳定住大部分基层管理人员。

当然了，随着公司转型升级的步伐不断向前迈进，我们可以慢慢地扩大关键岗位的范围和比例，从而为企业的发展慢慢培育出人才梯队，直至公司发展成现代化大型企业，而使得薪酬福利战略具备相应的竞争力。

说到晋升和加薪时，可能很多公司还是有些头疼，怎么能制定出科学的晋升及加薪制度，让员工不至于心有不服、不至于失望。在制定晋升及加薪制度之前，我们需要建立一套绩效考核体系，不过，一个非完全现代化的企业，因为管理基础的原因，报表及工作汇报系统不全或者存在某些缺陷。绩效考核具体操作时，还是存在着人情世故、主观判断等情形，在这种情况下，要想建立一套科学的绩效考核体系，几乎是不可能的。我们可以从绩效考核的规则和工具方面去控制，但是，这种控制也只能是在一定的范围内，做不到完全：

1、引入绩效得分豁免区，即员工被扣除一定的分数之内（100分值的话，控制在5-10分以内为最佳）与绩效工资没有关联，让部门负责人在绩效考核时，不至于有太多的顾虑，担心员工之间的无法平衡，而不敢去真正考核。因为有绩效得分豁免区的设立，员工扣分不一定与绩效工资挂钩，员工对分数的关注度便会相对较低，部门负责人考核时不再有太大的压力。

当然了，如果企业能够额外拿出一部分奖金来对每个员工进行考核，如果成本可以承受的话，那是比较好的方式了。

2、引入绩效考核加权排名，因为考核体系的不科学，所以不能靠裸分排名，只能加权排名，每个员工在部门内部得分肯定有高有低，那么以部门平均分和公司平均分进行加权处理，得出排名相对还算合理。

这里有个问题，各部门的工作是有差异的，所以，传统的加权排名是假设各部门工作业绩都一样是有缺陷的，因为，各部门的工作必然会有差异。所以，排名时，可使用下来方式：员工的绩效排名使用的绩效得分=员工实际绩效考核得分×部门负责人绩效得分（即将部门负责人得分视同为部门得分）。不过，如果部门负责人工作业绩连续不佳怎么办？那只能引入淘汰机制淘汰相关部门负责人了，不然员工的不满情绪肯定会比较大。

员工的得分与部门负责人挂钩，要有一个条件，就是公司总经理对各部门工作基本能够掌控，以至对公司各部门的工作评价大致还算公平，如果，做不到，那员工的绩效得分和部门负责人就不要挂钩了，不然，负面影响会比较大。

3、晋升或加薪时，根据排名每年划定一定的比例便可。

（三）引导员工正确的薪酬思想，并采取相应的辅助策略

1、让对薪酬有抱怨的人去换岗，及时调整不合理的薪酬

我们的薪酬是由市场来决定的，我们要引导员工不要去互相攀比，不同的岗位之间，没有可比性，如果员工非要去比，认为自己的薪酬比某些岗位低，不公平。这个时候，那就进行换岗了，让这个员工去做别人的工作，看能不能胜任。如何在十天、半个月就能胜任，那公司的薪酬体系是存在一定的问题了，得适当调整。如果，员工一、两个月还是不能胜任，那么员工心理也就会知道，别人的工作自己不会做，因为不会做，所以也就没有可比性了。

虽然，此举会花费些成本，但是，对薪酬体系的维系是能起到一定的促进作用的。

2、让员工具备市场化的薪酬思想，调整需要调整的薪酬

（1）我们的薪酬不是不讲道理的不调整，员工不能接受就不要干了，这种思想要不到。我们要去了解市场的薪酬（市场薪酬情况，可以通过我们常态化的市场薪酬调查而获得），也要引导员工去和市场薪酬比较，这就是员工的市场价值，如果该岗位的薪酬明显低于市场中等水平的，那确实需要调整了，但如果仅仅是略微低一些（10%以内），但还属相对正常的范围，不需要调整。

（2）我们要清晰地知道，基层岗位能被高薪挖走的概率不是很高，市场上吸收的只是小部分人员，就算我们有个别人员受不了暂时高薪的诱惑而离开，我们还可以培养，基层人员培养起来并不难，只要我们肯用心。

3、让晋升的人具备正确的心态与思想，实在不能具备的，那就放弃掉

（1）公司要让新晋升的人员清楚地知道，是公司给了他们这么好的平台，或许你的薪酬低于市场中等水平，但是比之前肯定是高了（晋升肯定会加薪）。刚上一个新的平台，特别是没有做过管理的人员有机会做管理了，这种机会不是每个人都有的。

（2）任何公司刚晋升为一个新的岗位，都不会将工资调整到与相同职位做了几年之老员工的薪酬，这需要一个过程，所以，新晋升的人员不应该再去和市场比薪酬，新上一个平台，至少要半年到一年的时间才能完全胜任，所以，虽然晋升了，却不代表你一定完全具备了新岗位的能力。

（四）加强公司招聘力度，扩大招聘范围

1、加强招聘力度，在员工“不加薪便离职”的要挟面前，绝不屈服

很多情况下，员工和公司处于博弈的过程中，看到公司招不到人了，便开始翘尾巴了，看到公司人员不断地招进来，便开始有危机感了，收敛了，中国人就是这样。

今年年初，我们公司有个部门因为有个别员工挑头、鼓惑，说是薪酬太低了，引发了该部门4名员工都提出了离职申请（该部门总共8名员工），这种情况下，加薪显然是很笨的方式，但不加薪员工似乎会必走无疑，部门工作即将陷入瘫痪。公司采取了招聘新员工的方式，在半个月内将招聘了4名该岗位员工，结果，提出离职申请的4名员工有3名不想走了，想留下来，公司留下了表现不错的1名，其余的，干脆不要了。

从此以后，这种以离职来要挟公司加薪的情况明显减少了。

2、加强招聘人手，扩大招聘范围

很多传统的企业，对人力资源工作不太了解，很多传统型企业，甚至部分处于转型升级阶段的公司，是一个人在做招聘，甚至还是兼职做招聘，这种情况下，对薪酬体系也是个冲击。员工叫板，不能立即招进来人，岗位又不能缺人，那么只有加工资了，于是乎，变成了“会叫的孩子有奶喝”，大家慢慢地全部开始叫了，公司的薪酬体系被一次次无情地冲击。对此提出一些个人粗俗的观点：成立招聘小组（不过，还是要视企业的招聘量，如果一个月只是招聘几个人，那光招聘一个人就够了。当然了，如果企业要做人才储备，那成立招聘小组是必然的趋势），在招聘人手方面，别舍不得投入，这种投入很少。通过招聘人手的加强，在全国范围内开展招聘工作，分区域、分职位进行招聘。甚至如果招聘人手足够多时，不但可以在人员离职时及时招聘到人员补充，我们还可以在平时做好人才储备工作（人才库建设），如果，人才储备工作使得我们关键岗位的月度储备量达到3:1或以上的话，那么就算有员工离职，补充人员就变得易如反掌了。

3、在招聘人员时要严格遵循公司既定的薪酬策略

招聘人员时，必须要完全遵循公司既定的薪酬策略，不要因为一时找不到人而予以突破，情愿在招聘方面多花些力气，因为薪酬体系一旦被突破，牵一发而动全身。

我们要知道，当今社会的人力资源市场信息的传递绝对达不到完全畅通无阻的状态，所以，只要我们从全国范围内招聘，还是能招聘到一些比较适合的人才的，可能这是大海捞针，但是只要招聘的人员配备到位，这种模式还是会有些成效的，只是，招聘人员处理的信息量会非常大，招聘人员的压力也会比较大，对招聘人员进行适时开展缓压工作便可。

（五）建立严格的职级制度，杜绝越级管理

公司内的越级管理，特别是总经理或老板的越级管理，这种情况如果多了，会让相关当事人慢慢形成优越感，我上级的上级（甚至隔了好几级）器重我。这种优越感可能会导致该员工的认知扭曲（这里只是讲薪酬方面的问题），这种情况下，不排除该员工心理扭曲后，会要求加薪的情形，虽然可以按照前面的一些方式处理，但是，人员的流动毕竟导致了公司成本的增长，所以，能避免尽量还是要去避免。

三、建立适当地员工福利体系

（一）增加对员工关爱方面的福利，提高员工的归属感和稳定性

解决员工的住宿问题、吃饭问题，增加必要的娱乐设施，定期给员工体检、定期举行员工文娱活动，如果公司未婚人员多的话，创造一些单身男女见面的活动等等方式，投入不算很大，但是，对提高员工的归属感和稳定性还是有起到一些积极的作用。

（二）启动员工储蓄计划

公司每年额外给予员工年薪的10%作为储蓄金储蓄起来，待员工能在公司工作满十年（以十年为周期）的，一次性将此项储蓄金发放给员工，此项举措投入是员工一年的年薪，成本相对较大，不过，能够做满十年的员工不会很多，当然了，如果核心人员流动很小的话，并不一定要使用。

（三）建立员工福利体系注意事项

员工的福利政策有很多，每个企业的福利政策可能都不一样。福利政策有个弊端，基本上很少有福利政策能在一部分（不是少数）员工的工作积极性及去留方面起到决定性的作用。所以，在拟定一个福利政策之前，最好分析一下一年之内员工离职的原因或者员工明显不满意的地方，找到那些相对普遍的离职或不满意的原因，而公司又能切实解决的问题来拟定福利政策，个案是不需要去理会的。拟定时，还要分析投入和产出的情况，如果投入低于产出的话，那就没有上此项福利政策的意义了。

四、个别特殊人才可以特别对待

就算我们所有的工作都做到位了，还是不能保证没有特殊的人才需要突破我们的薪酬和福利体系。如果有这样的人，为了不至于使得员工觉得不公平，建议薪酬和福利从明、暗两条线，明的通过公司薪酬、福利制度和流程进行发放，暗的，由公司总经理或老板在年底私人予以发放（为了保密，尽量不要走财务线发放），因为，这样的人数很少，所以这种操作方式是可行的。

如果，有的福利只能走明的线路，建议一视同仁，情愿在暗的薪酬方面给予补偿，也不要破了公司的体系。这个看似比较小的问题，却在很多情况下，让很多员工心存不满，带着不满情绪工作，工作效率和质量基本上不会很好。