如何建立合理的薪酬制度是企业人力资源管理中无法回避的问题，也是企业改革进程中的重要环节。经营者年薪制发展至今已有数十年的历史，而在我国起步较晚。最近十几年，随着我国现代企业制度的建立，经营者年薪制已得到了广泛运用。下面就我国企业经营者年薪制普遍存在的问题，及解决方法提出个人的看法。

一、实施企业经营者年薪制过程中存在的问题

1.实施对象五花八门。

根据有关资料，国外实行年薪制的对象一般是公司的高级管理人员。我国由于国有企业的领导体制中包括党委书记、工会主席、三总师等等，所以各地在界定经营者范围时五花八门，有的甚至把团委书记，以及部分不担任实职的享受待遇人员也列入年薪制管理的范围，难怪有人说，这是在变相涨工资。

2.年薪构成千差万别。

虽然都叫年薪制，但各地、各企业年薪构成千差万别，有的采用基薪加风险收入组成，如基薪和加薪，基薪和效益薪金，有的采用基薪、加薪和奖励，如基薪、增值年薪和奖励，基薪、效益年薪和奖励年薪等，各个指标的定义上也各不相同，除此外，有的还加入了股票期权等长效因素。

3.基薪的确定方法缺乏灵活性。

过去许多企业在确定经营者基薪时，常以企业职工的收入为参照，这在控制经营者薪酬水平、调节内部平衡上起到一定的作用。但是，随着改革开放的不断深入，企业所有权和经营权逐渐分离，企业劳动者和经营者报酬的高低趋于市场化，职工收入与经营者收入相关联的条件逐渐淡化，在这种情况下，仍以企业职工收入的高低来指导经营者基薪的确定，就显得有些刻板了。

4.年薪结算上存在不合理因素。

很多实行年薪制管理的企业，加薪及奖励年薪采用税后利润支付，这对于规模较小、经营者加薪在利润中所占比重较大的企业，因加薪没进入当年成本可能导致，一方面税负加重，若加薪直接进入成本只交个人所得税，而形成利润后再兑现加薪，单位和个人都得交所得税。另一方面，当加薪与利润挂钩时，因加薪的计算结果正负尚未清楚，经营者日常兑现基薪时，可能只兑现一部分，余留部分或许作为风险金，或许弥补考核减薪，加上或有的加薪，财务上可能导致利润虚增，使得部分薪酬被当成计算加薪的利润，引起加薪重复计算。其次，加薪及奖励年薪采用税后利润支付还可能影响损益表的真实性。

二、如何解决年薪制中出现的问题

1.对经营者要有明确的概念。

年薪制实施的对象是经营者，对于国有企业来说，要明确经营者的概念，首先要实施政企分开，把与经营管理无关的人从企业中分离出来，使实行年薪制管理的人员名符其实，为企业真正意义上的经者。

2.简化年薪结构。

年薪制只有与本企业的实际情况相结合，才有利于发挥其激励作用。对于中小企业来说，过于复杂的年薪构成既不便于操作，也不容易掌控。首先，由于内部控制制度不够完善，许多经营指标无法准确反映经营者的经营成果，年薪构成越复杂，与年薪挂钩的经营指标越多，对符合挂钩要求的指标的选择越难。其次，由于企业规模不大，产品生产销售情况受市场因素影响较大，与年薪挂钩的参数的变动幅度有较大的不确定性，年薪构成过复杂，可能导致某一参数因受外部的影响奇高或奇低，使年薪结算失真。由此，对于一般的中小企业来说，采用基薪和加薪的组合模式来确定年薪即可，同时，对于加薪的构成也不宜过于复杂。

3.以市场为导向结合本企业情况确定年薪

（1）确定基薪。众所周知，在市场经济的条件下，经营者应得的报酬主要取决于经营者的劳动力市场和其本人对企业的贡献，跟企业职工收入高低不会有太大的关联。所以在实行年薪制企业，经营者基薪的多少不能再一味参照职工的收入，而应适时引入市场机制。首先要对本企业进行定位，明确企业是什么规模，经营者任期内企业要达到什么目标，以及本年度应实现的财务指标，如销售收入、实现利润、资金回笼率等。同时，参照同行业其他企业经营者薪酬水平及经营者个人的心理价位。在此基础上确定基薪，使基薪与拟达到的财务指标相配套。

（2）加（减）薪。加（减）薪是与拟达到的财务指标相挂钩的调节薪酬收入的杠杆。一般加（减）薪的幅度应遵循“两低于”的原则，比如，当财务指标变动N时，加（减）薪幅度为λN，其中λ为挂钩系数，取0-1.有时为防止因产品市场价格波动过大而导致的指标失真，也可引入正弦函数，即当财务指标变动N时，加（减）薪变动取λSIN（KN）/K，K为指标增减变动极值调节系数，如当N的最大变动幅度小于100%时，K值为1.5708，即（π/2），以此类推。加（减）薪额为基薪乘以加（减）薪变动幅度。若有多个指标与加（减）薪挂钩时，各指标的权重可根据公司对企业的定位，结合各指标的变动对企业利得的影响进行确定。例如，对成长型企业，可适当提高销售收入与加（减）薪挂钩的权重；对成熟型企业，可适当提高利润指标的权重。回笼率指标的权重可用指标变动对企业利得的影响额换算成应增加或减少的销售收入或利润，结合已确定的销售收入或利润的挂钩比例确定，利得的影响额即应收或预收款的机会成本。

4.年薪结算。

无论是基薪还是加（减）薪，原则上，都应进入当年成本。结算时，可根据绩任制有关文件规定和年终财务结算的初步预结算结果，计算出除利润指标外的与加（减）薪相挂钩的各经营指标的加（减）薪，并列入当年成本，再列方程计算出实际利润和利润指标加薪，从而计算出年薪总额并计入当年成本。具体计算步骤如下：假如不存在应提未提费用，设给定的计划利润指标为M，基薪为G，预结算利润为A，除利润指标外的与加（减）薪相挂钩的各经营指标的加（减）薪为B，最终结算的利润值为Y，与利润指标挂钩的加（减）薪为X.若利润指标加（减）薪与利润的关系式为X=μG（（Y-M）/M），μ为0-1的挂钩系数。根据A=Y+X的关系，可计算出当年利润Y=M（A+μG）/（M+μG），利润指标挂钩的加（减）薪X=μG（（M（A+μG）/（M+μG）-M）/M）。通过以上计算，并将加（减）薪列入当年成本，既合理减轻税负，又消除加（减）薪重复计算的现象，还原损益表的真实性。

综上所述，年薪既是一种报酬，也是一种激励手段，它是一把双忍剑，运用得好能激发经营者工作热情，挖掘经营者经营潜能，为企业带来较好的收益。运用不好不但会加大人力成本，养了懒人，还严重挫伤一线工作人员的积极性，影响企业的发展。所以，在进行年薪制设计时，一定要全面分析本企业的实际情况，做到因地制宜，不生搬硬套。只有适合本企业发展的激励机制，才能使年薪制对企业发展的正能量得到充分的发挥。