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人力资源外包解放HR

2012-12-22 | 瑞方人力

人力资源外包解放HR

自上世纪80年代外资企业进入中国开始，就有了HRO的启蒙——人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现，特别是随着外资人力资源外包企业进入中国，才开始有了HRO的“雏形”。
目前为止，从事人力资源流程外包的企业渐成气候，以美国为例，仅上市的人力资源外包公司就多达几十家，500强企业也有十数家。而在中国，一家像样的规模企业都没有，市场规划也只有几十亿人民币。但也正如同其它人力资源服务一样，一旦外包这扇大门打开，企业未来的需求是可想而知的。
客观来说，无论是预算还是人手，人力资源部往往都显得捉襟见肘。某咨询公司曾针对国外企业做过一项调研，结果显示外企人力资源比较“彻底”——在中国，HR与员工的比例是1：100，即一个HR服务100名员工。而在欧美等国，这一比值是1：60或者1：70。
这并不是说国外HR的效率低，而在于他们管理的深度和广度更高。在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP（员工心理帮助计划）等做的更充分、更彻底，他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理，在这些方面做的更细致、周到和全面。虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划，但都是“一刀切”，并没有体现出差异化。
在这种情况下，他们仍需埋头于各种事务性工作中，偶尔还要客串行政部的角色，没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源，中国企业人力资源的弱项也在于此。
以培训和招聘为例。在中国，企业培训多是“大锅饭”，人与人在实际知识的掌握、领悟力和他和岗位实际需要程度是有很大差异的，而培训的资源又很珍贵，企业并没有合理、有效的利用这些资源。
这和企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关，他们往往需要的是“招之即来，来之能战，战之能胜”的人才，并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来，企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要，某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国，则依赖猎头来保证企业的人力供给。
正如并非所有的金子都能发出光芒，长此以往HR的价值很难得到体现，人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下，一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的“口味”。
那个时候企业决策者们更多是在探讨HRO到底好还是不好，而现在这种质疑已经没有了，大家更多在考虑怎么包？包给谁？
从某种程度而言，也可以说是外包拯救了HR。
（瑞方人力）

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