前言

做HR第9个年头了，因为一直处在工程建设这个比较奇特的业态里，积累了一些奇怪的经验，来各位大咖面前献丑分享一下。

分享的开头是“在企业内部进行系统行心理干预的一点经验”。那么系统性的心理干预这个概念呢，其实在企业实践中应用的范围不广，因为也不是所有公司都有这样的必要。比如说你公司少于一百人，就不需要进行系统性的心理干预，管理者自己多关注一些，发现问题的时候，直接解决了就完了。

但是在一些比较大的企业里，比如沃尔沃、TCL这样的企业，拥有几千上万人的规模的时候，只靠管理者个人的发挥，是照顾不过来的，所以我们需要建立一个心理干预的系统，解决在企业管理过程中发生的心理问题，并且对整个员工群体的心理状态进行监控，避免危机的出现。

我们今天分为三个部分的内容：分别是心理干预的动机、对话系统的建立以及干预的行为和结果。

（1） 心理干预的动机

首先我们做干预的动机来源于各行业不同的生态环境。

像各位都是在大城市里，办公楼写字楼穿的都很fashion，然后我们平常同事见面都是用英文，大家言行都很有礼貌很讲究。而我们工程行业就不一样，我们见面都是在工地上，早上6点钟出门，晚上9点钟回来，中间的时间吃的是土、喝的是油，达尔文说过你生活的环境决定了你外在的形态，我们生活、工作的环境不太一样，也让我们对业务的理解有了很大的不同。

我们先解释一下心理干预，就是说有一些大家在生活中难免会遇到一些问题在这个面对挫折的时候，会产生一些应激的生理的、心理的反应。及时的进行心理干预，有助于我们把这种反应截断在心理问题阶段，不让它反应到具体的行为和具体的生活中来，这是我们心理干预一个根本意义。

那么具体的动机主要目的是三个，第一个是风控，第二个是损管，第三个是秩序。

第一个概念是风控。有这样的风险存在，在一个封闭系统里面，只要一千个人里面出现一个人出现了一个极端行为，就会造成剩下999个人的恐慌，富士康的13跳那个事件就是这样，有了第一个，后面就有样学样。但是富士康这个企业比较特殊，是一个非常大的封闭系统，富士康龙华厂区有超过十万人，相当一个城镇。

而一个城镇的话如果它只是一个普通的镇，比如张江镇出了一个疯子也不是不可理解的事情。但是一旦出现在一个封闭的厂区中，把这个张江镇变成了富士康，把别人变成我们，我们中间有这么一个人出现这样的情况的时候，就会有一个负面情绪上的传播和感染，这种情绪就是一个重大的风险源，需要进行控制。

第二个概念是损管。是指已经出现事情以后，你怎么控制这个事情继续的恶化。损管这个词从航海业出来，一条船也是有很多舱室组成的，船破了一块不是一定会沉，有很多的隔离舱，我把坏的那几个关起来，不要进水了，那么这个船还能往前走，这叫损管。损管控制好了，一旦一个企业出一点事也不是什么大事，能自己修复。

第三个概念是秩序。秩序在我们的工程建设行业中非常重要，为什么呢？像我们的工程项目，有一个很大的前提，在我们的工程项目建设中，有一个很基准的东西，叫做总进度计划，细化到每一天你要干什么事情，你要用多少的物料，花多少的成本，使用多少的人员，我们有这个基础，每天都细化出来我们直接用这个成果来进行考核。

那么你一个计划是需要严格的按照时间轴走，就必须对秩序有一个很高的要求，不能今天这里乱一下，明天哪里乱一下。举个例子，在国外的时候特别的明显，在一个与家人远离的状态下，很容易产生家庭矛盾。比如今天会因为跟老婆吵架了，没心情工作，今天的事情完不了，一个环节完成不了，后来一系列的事情都完成不了。

我们的一个项目部就好像是一部机械一样，是一个完整的系统，那么只要上面有一个螺丝钉坏掉了，可能导致整个系统没有办法运作，所以我们很在乎秩序这个事情。

下面举几个例子。

右上角这位郭总都认识吧，郭总就富士康13跳事件接受采访。大家看他也很惊慌。右下角这是911事件，一位高大的男子从双子塔里跑出来的。大家看这样一个高壮的男子，可能有7英尺高了，你看他的表情也是很惊慌的。再强大的人，也掩饰不了他内心的恐惧，面对如此恐怖的事件，也会惊慌失措。

那么现在提个问题，就是大家在人力资源管理过程中，最大的挑战是什么呢？我数123你们自己想想！

123，你脑子里都有了，我说一下我最大挑战是什么？就是2014年年底的时候，我们项目大概12点半，晚上12点半工地上打电话给我，说是到现场来一下，我一去看是现场有一个推土机，上一个斜坡倒翻下来把操作工压在底下。而我职业生涯中遇到过的最大的挑战就是怎么把那个人弄出来。

最后工地上用挖掘机把推土机拉起来离开地面，然后我和工地现场管EHS的头，我们两个人一人拽一只脚，把他拽出来了，这是我职业生涯到现在遇到的最大的挑战。

对于我来说，虽然当时没有感觉，但这事之后对我会有一个很长时间的影响的，这个在临床心理医学上，叫做创伤应激综合症，当你目睹过这样的事件的话，会在之后一年到两年的时间，对你产生后续的影响。

我们接下分享几个比较常见的几种具有比较破坏性的情绪，排在第一是恐慌，群里的Milo之前分享的案例就是关厂，关厂的时候那个情绪就是很典型的恐慌，一个厂一千多个人，大家都很害怕我工作就到此结束，之后怎么办？房贷怎么还，老婆怎么养要不要离婚，小孩怎么样，私立学校还要不要读，由未来的不可预见性带来的恐慌。

第二个是躁郁，就是一种个人的状态，什么叫躁郁？心情长期的不太好，具备很强的攻击性。

第三个是混乱，这是一种集体状态，什么是混乱？没有秩序，法国大概每隔两年或者是三年，就会组织一次大罢工，巴黎地铁、巴黎警察的罢工是很常见。地铁罢工大家出不了门，很伤心然后就去大街上乱砸东西。警察罢工，警察罢工可以想象吗？警察不干活啊，就是拿着条幅大街坐着，人家偷东西抢东西他都不管，完全失去了秩序。

第四个是隔离，是一种个人的状态，什么是隔离？这个人拒绝跟我们交流，我们从他身上，他就像一个黑洞一样，或者是黑盒子，不管你输入什么，他都不出来，这就是一种隔离的状态。

最后一个毁灭，富士康13跳，可怜的富士康。

（2） 对话系统的建立

狭义的对话系统

首先这个PPT的配图也就很明显了，这是一座桥，我在现场做的最多的事情，就是建立这个桥梁，我称之为对话系统。心理干预只是这个系统带来的一个福利，一个副作用，不是主要目的，但是正好今天的这个事情可以用上。

什么叫对话系统？包括两个部分。

一个是狭义的对话系统，对话系统对话的两端是谁呢？一端是我们企业，另外一端是对应到每一个人身上的。在狭义的对话系统中，我们分了三个层面的交流。第一个是班组级交流，实际上就是点对点的交流，个人跟个人之间的交流。第二个是管理层的信息对称，第三个是社会对话。

一、班组级的交流

首先定义班组级交流的范围，以最小生产团队为单位，最小是哪一个，你们深入到哪一层需要你们自己去考虑的，到我这一层就是我的班组，比如说我的混凝土队，一个队三个组，一组有四个浇混凝土的人，这是我们最小生产团队，这是针对混凝土这块的，那么管理层也是一样的，人力资源管理的最小生产团队，可能到了招聘组、薪酬组这样的生产单位。

这样的交流包括管理者与员工之间，员工与员工之间，管理者与管理者之间，点对点的进行谈话观察。观察什么内容？

一是小周期内的情绪管理情况，你在一个小周期内，员工的情绪管理怎么样，有没有发生过比较剧烈的情绪上的冲突？

二是小周期内的作息、健康以及药物使用状况。作息是人最基本的一种习惯，人的心理变化最大的体现就是在作息上，这个作息是什么意思呢？睡不睡的着，有没有一个长时间一个失眠状态，这是心理疾病很重要的特征。健康状况，心理疾病可以作用到生理上，这个已经有实例可以去论证了，我们不多说。药物使用状况，主要指的成瘾物质比如烟、酒、麻醉药品。

三是小周期内的社交与家庭压力的情况，社交与家庭压力是人压力很大的来源的。

二、管理层的信息对称

管理层的信息对称分三个方向，纵向上要求管理者对你权限范围指定的预警情况全部掌握；横向上对规定范围的预警事件，要熟知所有的预案；然后环向上要求管理链条上，所有的责任人要得到及时的信息的对称。这个在项目管理里面叫做纵向到底、横向到边、环向闭合。

三、社会对话

再往下社会对话，什么叫社会对话呢？当员工与企业坐到一起进行交谈的时候，这叫一个零和博弈，要么你输了要么我输了，这就是零和博弈。零和博弈中不可能所有人都能满意，这个矛盾没法解决的，所以我为了把这个博弈变成一个非零和博弈中，我们就必须要引进第三方的利益即得者，从社会上引进更多的人。比如说政府机构、比如说执法机构、比如说其他利益相关者，什么叫其他利益相关者，员工的家属，他的亲戚朋友，都是很典型的利益相关者。

这个对话要包括哪几点？

第一点，你的管理行为有没有符合合规性要求？需要权威部门的解释。

第二点，各方利益的博弈均衡，什么叫博弈均衡？我们用一个简单的例子，我们这里有一块蛋糕三个人分，谈到什么情况下我们是博弈均衡？要一直博弈我们三个都哭出来了，最后把眼泪擦干以后，再坐下来最后分出来那个结果，基本上可以称为博弈均衡。就是博弈几方已经使出了浑身解数，用尽了所有的方法以后，还是没有办法得到完全满意的，最后只好承认这个结果就叫做博弈均衡。

第三点，管理行为的权威性解释和执行力的支持，主要指法律的授权，管理行为的权威执行力支持。

在企业管理中，管理行为能不能得到支持，要看别人认不认可，当他不认可的时候，有两种方法。

第一种是你用尽手段，说尽了道理，最终说服了他；第二种方式呢，他不服的时候，我再拉一个大哥来，还不服打死你知道不知道？

比如说我曾经遇到的一个案例，在京沪高铁项目某标段征地的时候，老百姓不干你怎么办？请政府来，而往往政府的解决方案作为企业来说我是很难接受的，但是有什么办法呢？一个博弈均衡达到均衡状态的时候，你再去突破是不可能的，那如果老板不满意的话，你怎么说服你老板？

你就跟他说这是政府说的，在这个决策上企业没有建议权，只能接受权威解释。而且就算你在某事件上有建议权，你也不一定有那个能力执行下来，还需要执行力的支持。那么权威解释，执行力支持，从哪里来？一般从政府授权上来。

广义的对话系统

以上是狭义的对话系统，除此之外还有广义的对话系统。广义的对话系统三个部分组成。

第一个就单向的信息通告，第二个内部的传媒以及公关概念，第三个雇主品牌。

（一）单向的信息通告

第一个单向的通告，就是我直接用一个方式来告诉你，我想要你做什么事情。禁止吸烟、严禁烟火，当心机械伤人、当心触电、必须戴防护眼镜等等，这就是单向的通告（图例）

这是一种对话系统，默认你已经提了问题了，什么样的问题？

“我在这个地方、这个情境下该怎么做？”然后我们的对话系统给出了答案和提示，华为的HRSSC系统的FAQ就是这样的一个对话系统。

当发生紧急情况时，你不知道该怎么做的时候，我通过这个系统直接告诉你怎么做，这个对话就变成了一种心理干预，避免你出现恐慌情绪，避免你因为恐慌情绪做出错误的举动。

单向的指示，什么叫单向的指示，这就是单向的指示（图例）

这个东西平常你不会注意到，在什么场景下使用呢？假设这里着火了，浓烟火焰一起来，你的眼睛不停的流泪，呼吸困难，心里会非常的恐慌。怎么办？总不想死吧？突然看见这个指示，就一下子可以把你从恐慌的情绪调整出来。

这就是为什么安全通道的标志要画个箭头？往那走，不会有的，一个明确的、简单的指示能让你从混乱的情绪中找到方向和头绪。

（二）内部的公关和媒体

所谓媒体其实就建立双向交流的系统，而所谓公关就是选择性的交流。比如华为的心声社区，允许员工以个人的身份发出声音，作为一种情感宣泄的出口和征集建议的好地方。而公关就是公司对一些信息的公开和宣传，寻求更广泛的理解支持。这一点在华为的心声社区上都有很好的体现。