20多年前，比尔·盖茨预言说，“银行是要灭绝的恐龙（Banks are dinosaurs）”，他并非认为银行业务无关紧要，相反，他认为“银行业务至关重要，而银行本身则不然（Banking is essential, banks are not）”。

比尔·盖茨并非危言耸听。前不久，《人民日报》撰文“银行为啥留不住人了”，指出曾经的“金饭碗”含金量下降，银行业人才流失严重。还有消息披露说，一个员工总人数约3000人、位于上海的某国有大型银行分行，近几年流失了800个人才。

今天，随着互联网金融的蓬勃发展，传统的金融机构备受挑战。金融市场面临着创新、突破和转型，越来越多的金融机构纷纷开启金融互联网化的进程，向数字化转型。传统金融机构除了需要在业务上求变创新，更重要的是保持技术上的领先优势，因此IT人才的作用日趋凸显——他们是互联网转型战略的主要推动者，也是实现O2O业务的重要执行者。

目前，金融行业IT人才走俏，竞争激烈，传统金融企业面临来自互联网金融公司的人才争夺。根据《2016年怡安翰威特互联网金融行业人力资源管理薪酬调研》报告，2016年互联网金融行业人员主动离职率为26.9%，传统金融行业人员主动离职率为18.1%，显著高于全行业平均水平（14.9%）。而金融行业中“信息技术”则属于人员流动最高的8大岗位之一。

金融行业IT人才流动率高，只是金融行业人才管理挑战的冰山一角。怡安翰威特通过给众多金融企业提供IT人才管理的咨询项目，发现金融行业在IT人才管理上主要有以下挑战：

关键人才流失严

金融行业的人才流失率逐年攀升，尤其是IT部门，人才流失呈现加快趋势。即便一些国有大型银行和领先商业银行的人才流失率保持在较低的个位数水平，仍不可掉以轻心——这些企业中关键的IT人才流失严重，比如产品经理、架构师、管理人员、资深的开发人员、用户体验设计师等。除此之外，近年来随着金融行业加速互联网转型，电子商务和业务转型方面的人才也备受青睐，如电子商务经理、电子交易项目经理和业务分析师、IT转型高级业务架构师。而这些热门职位的人才平均在职时间逐渐缩短。

怡安翰威特广州咨询团队负责人、组织与人才管理首席顾问张铎解释说，“在‘大众创业、万众创新’的时代，资本蜂拥而至创业公司，比如，互联网金融公司。这些企业对复合型人才需求较大，不惜抢夺来自金融和信息技术行业的跨界人才。而拥有互联网基因的这些公司除了提供更有竞争力的薪酬福利外，还拥有更加开放包容的文化、自由的空间和创新的平台，对人才的吸引力越来越大。”

人才的培养和发展滞后

不少金融企业的IT部门存在的主要问题是：员工职业发展通道不清晰、岗位晋升标准不明确且有失公平、培训发展体系不完善等。而且，一些金融企业存在“多套IT班子共存”的现象——包括集团直属IT人员、子公司IT人员、外包IT人员，每套班子都有独立的员工管理和培养体系，出现同工不同酬、晋升通道不一等弊端，导致员工怨声载道，敬业度降低，生产力低下，以致不少优秀的员工离职。

怡安翰威特大中华区银行咨询业务负责人和首席顾问王晓燕表示：“在IT员工的发展方面，不少金融机构缺乏真正的‘管理和技术’的双通道发展，岗位序列划分有待优化，无技术类序列的上升发展通道，以至于有些专业性人才即便专业能力很强，如果晋升不到经理，就触到了‘天花板’，不再有晋升空间。”怡安翰威特在项目中还发现，很多金融企业缺乏不同序列和岗位的任职资格标准，使员工的成长和晋升无据可依。另外，尽管多数金融企业拥有高潜人才或储备人才（如管培生）项目，但却不知如何培养这些高潜人才，使他们加速成长，以及如何使用这些高潜人才。

管理者的能力有待提升

金融行业IT部门的管理人员不少是技术出身，部分管理人员的管理能力欠缺，领导力水平有待提升。而且管理者的水平参差不齐，部分中基层领导者管理水平低下。这些管理人员在人才配置和团队建设方面的能力偏弱。

王晓燕补充说，“这可从管理人员对人员的安排与使用上体现出来。我们发现在不少金融企业中，不同级别的工程师职责并无差别，比如，高级工程师和初级工程师同样是编写最基础的代码，因为管理人员认为，高级工程师效率更高，使用起来更加得心应手。一旦让高级工程师承担高级岗位职责，管理层则担心高级工程师的工作量不饱和。”

除此之外，部分管理人员与下属之间缺乏透明、诚恳的沟通，而且无法给员工提供有建树的反馈以及有效的职业发展辅导。以至于团队整体敬业度低下，怨声四起。怡安翰威特人力资本调研显示，“对管理层不满” 是员工离职的重要原因之一。

在激烈竞争的当下，金融业业务面临快速转型，企业需要更加以客户为导向，优化产品和服务的流程，提供更加创新的产品。与此同时，对人才也提出了较高的要求：对客户需求更加敏感、快速求变、不断学习以适应未来业务发展的需要。而承载着技术变革重任的IT人才对金融企业的成功转型至关重要，企业须着力培养IT人才当下和未来所需的能力和素质，提升管理者的能力，重新思考IT人才的激励与留任。我们认为，金融企业可以采取以下有针对性的解决方案。

立足未来，全局规划人才的培养和发展

面对移动互联网、云平台和大数据等技术趋势对企业业务的挑战，企业应思考如何通过人才培养和能力建设，推动企业与时俱进，支撑企业的战略转型。企业可以通过对现有的人才进行盘点，重新审视人才结构、能力素质，并做出整体规划，提高现有人才的能力，并加大高潜和后备人才的培养。

同时，企业应给员工提供清晰的职业发展规划，真正落实“管理和技术”的双通道机制，并制定清晰的职业发展通道，为不同的岗位序列设置明确的认知资格标准和晋升标准，使企业在擢升人才时有据可依、有据必依，而且做到透明公平。

除此之外，企业应制定差异化的人才管理机制和培养项目，提升人才管理效益。结合人员绩效与能力、发展潜质的评估，将人才划分为高潜人才与普通人才，并开展针对性的人才发展项目。对于高潜人才，通过具有高度挑战性的项目安排、轮岗、导师辅导、升阶课程、参观考察等多种发展手段，加速他们的成长，从而让他们承担起更大的组织责任，创造更好的绩效。对于普通人才，着重培育其胜任现有岗位职责要求、有效履职的能力。

提升管理人员的领导力

为了提高IT管理人员的领导力和管理水平，企业应该建立对于各层级管理者的管理能力要求，并借助专业的测评工具来有效识别具有管理潜质的人才，选拔一线和中层管理者，构建持续的领导梯队，以支持企业战略的落地实施。同时，通过测试管理者的能力，结合人员管理、变革管理和工作导向等核心胜任力，企业可以发现现有管理人员的能力短板，并采取措施，进行针对性的培训和提高。

杰克·韦尔奇曾说过，“当你成为一名领导之前，你的成功与你个人成长有关；当你成为一名领导之后，你的成功却与你的下属的成长有关。”

IT部门的管理者也应转变思路，培养团队建设的能力，关注下属的成长和职业发展。在日常工作中，加强与下属的沟通，并提供持续的反馈。同时，管理者要因才适用，明确不同岗位的职责，合理部署人员，才尽其用。除此之外，管理者还要善于激励团队，提高下属的敬业度，以实现更为优秀的业绩。

优化绩效管理和激励举措

绩效管理最近是一个炙手可热的话题，各大企业对绩效管理的做法不一。我们认为，绩效管理需要同企业中的独特文化、工作环境和人才需求相适应，并没有放之四海而皆准的方法。重要的是，绩效考核应秉持透明、公平的原则，并尽量简化绩效管理的流程。

针对绩效管理，张铎建议，“需要关注绩效循环中的指标制定与过程跟踪反馈。为了提升绩效指标对公司战略与转型举措的有效承接，并且实现绩效指标在横向跨职能与纵向跨职级分解时的有效性，可采用业界行之有效的战略解码方式。通过组织中高层进行战略解码研讨会，进行战略和绩效的分解落地。为了能够在绩效执行过程中进行有效跟踪与反馈，推动指标的有效执行，企业务必明确直线管理人员在其中的重要角色、职责，并通过培训、分享等赋能手段，帮助管理者提升反馈辅导的能力。”

绩效考核要和薪酬有效关联，做到真正的“Pay for Performance（按绩效付薪）”。根据不同员工的绩效，让奖酬向高绩效员工倾斜，以激励和保留关键人才。同时，要注意丰富激励手段。每种激励工具都有其特定的应用场景与激励效果，为了取得更佳的激励效果，企业可以组合使用多种激励工具。例如，针对金融行业IT部门的研发人员，可采用以下这些激励方式：

绩效奖金——激励员工完成绩效目标

项目奖金——认可团队或者关键个人对项目的贡献

项目提成奖金——强化项目开发的结果导向

其它非物质认可激励——比如，认可员工在能力成长、企业核心价值观践行、组织贡献等行为展现与目标达成方面的努力。

除此之外，企业需要优化组织模式，可以借鉴备受互联网和高科技企业青睐的“大平台+小团队”的主流模式，基于不同的客户需求构建不同产品和解决方案的开发团队。并且，要赋予这些团队足够的权限和自由度，以便让他们面对市场的需求和快速变化时，能进行快速反应并自主决策，而且在产品开发和后期的运营推广中灵活应对。

信息技术是金融行业实现未来互联网转型的最核心力量。王晓燕表示，“在技术快速更迭的移动互联时代，IT人才的快速反应能力、市场敏锐度、快速迭代能力是使金融企业在互联网领域持续创新、走在前沿的关键。”

对关键IT人才的角逐将开启金融行业人才争夺的主战场，而这场战争已经不宣而战了……