过去，公司的奖励机制以工作数量为准。能牺牲更多个人生活的员工，会获得较多的奖金和更多的晋升机会。

而现在，公司的人力资源政策变为以质量为标准，更重视员工的工作和生活需求。在千禧一代的培训和管理上，这种变化尤为突出。

我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980—1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人），他们非常重视在工作中寻求自我满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。

最重要的是，千禧一代不仅希望知道组织的目标，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。这和当年的我们不同——我们虽然了解自己所做的事情，但是从不过问为什么这样做，很少考虑自己或者公司在社会上扮演的角色。这一点反映出很多公司大量招聘千禧一代时面临的代际问题。

识别代际差异

自2011年起，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度。调查发现，与婴儿潮一代（美国二战后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们惟一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好更频繁的反馈和奖励。在调查中，千禧一代另外一个普遍反馈是：我们这代人希望公司让我们拥有个人生活。

为了回应这一研究发现，我们完全改变了传统的人力资源策略，开发出一套基于当下人力资源实践的新系统，以适应员工需求的转变。有时候，我们对非传统职业发展的极大重视会让客户产生犹豫情绪，但我们已经尝到了坚持这一做法的甜头。过去10年里，普华永道人员流动率下降了约3个百分点，与此同时，员工敬业度上升了3个百分点。

满足千禧一代的预期

千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期。

1.提高他们的参与度

研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。

为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来，这样他们就会知道公司的动向和其中的缘由，还能就公司前进的方向发表意见。比如，公司在人力资源投资的问题和下一个1亿美元投资项目上向他们征求意见。他们给出的一些建议令人叹服，但最重要的是，公司70%的员工参与到了项目构思的过程当中。

此外，我们还在很多方面增加了选择项，其中包括奖金方面：员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明，员工的职业发展轨迹也更加清晰。

2.给予灵活的职业发展轨迹

千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为，但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此，我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。

比如，我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作，如果在过去，她就只有两个选择：或者接受一份没有前途的工作，或者离开公司。而现在，我们能给她安排一个无需经常出差的岗位。

此外，我们还有一个“周而复始”（Full Circle）项目，专为那些因个人原因需要暂停工作的员工设计。他们可以随时与公司保持联系，在适当的时候再回归公司。

我们的“灵活性人才网络”项目让员工在最忙的几个月里（1月至3月）在公司效力，其他时间去追寻自己的兴趣。比如，有一名员工离开公司去医学院读书，然后他能在学期的间歇回公司继续工作。

3.赞赏他们

千禧一代的年轻人比他们的前辈们更希望获得支持和赞赏，金钱回报并不总能让他们获得满足感。因此，我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。

比如，当员工工作一定年限后，公司送他们去加利福尼亚接受几天生活技能和领导力的培训。如果员工效力的时间更长，还可以获得为期4周的休假。在此期间，他们可以做自己喜欢的事情，去旅行，做义工，或者选择与家人呆在一起。

4.培养企业价值观和社会责任感

公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。比如，参加过一次以上企业社会责任活动的员工平均供职时间是7.4年，从未参加此类项目的员工平均供职时间是6.3年。

千禧一代一旦发现公司言行不一，就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。对任何管理者这都是一大挑战，社交媒体则进一步加剧了这种挑战。我非常清楚，只要我的言行与普华永道代表的价值观发生冲突，它就会像病毒一样传染开来，我也会信誉扫地。

帮助管理者适应变化

改善千禧一代的工作体验，管理者转变态度也很重要。千禧一代常常被贴上自私、不忠心、懒惰、对工作不负责任等标签。有不少资深合伙人和员工认同努力工作是一种荣誉，他们认为：当下这个时代，年轻人似乎不那么具有团队精神，比以往都更加追求个人主义。

这些传言人人皆知，事实上他们也确实如此，但我们可以借助教育来解决上述问题。我们帮助婴儿潮一代员工了解，尽管千禧一代可能对压力的负面影响更为敏感，可能更重视工作之外的兴趣和活动，但他们一样愿意为公司的成功而奋斗，同样致力于实现客户和公司的使命。

公司特意向管理者强调了这一概念，我们希望管理者能做出表率。但是对一些人来说，灵活支配工作和生活时间绝非易事。为此，我们在薪酬中奖励做到的人。2014年，我们举行了一场竞赛，征求大家对公司旺季弹性工作规划的想法。结果，1800个团队提交了方案，超过一半的公司合伙人和员工参与其中。

事实证明，竞赛是一种提高员工敬业度并引进新想法的流行方式。在另一场围绕着工作灵活性的竞赛中，一些员工建议我们将客户纳入其中。这个主意很棒，因为工作与生活灵活性的概念似乎常常与客户利益相悖。