作为联想的缔造者，柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”柳传志说。的确，无论是联想自己的管理者，还是关注联想发展的观察家们，在总结联想成功的经验时，不约而同地都将结论定格在其卓然有效的“用人之道”上。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。那么。联想是如何培养人才的？

内部培养：当感情融入使命

很多企业老板在考虑企业长远发展的时候，为什么总是优先考虑从自己的公司发展企业接班人呢？这还是有道理的。因为这个人从企业里面出来，除了对企业文化了解以外，对企业是有感情的。带着这份感情，再加上一份物质的激励，使得他有成为主人的可能，他会把这个企业最具有责任心的办下去。

比如说同样的薪酬，本企业上来的人，或者从外面调进来的人其实是不同的。曾经一位很有名的人力资源方面的专家说过，企业要想像百年老店一样传下去，要从本企业里面发掘更合适的人，道理就在这儿。因为企业的荣辱，当年经过什么样的艰难困苦一点一滴都会记在心里，这是一种天生的感觉。从这个角度来讲，如果是家族的孩子作为大股东、董事长，而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。

循序渐进：撒一层土夯实了再撒一层

俗话说，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话，撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，一把就把文化冲击了。

德才并重：如何考察“后脑勺”

“领军一面”的人，或者进到你班子里的人，德才要并重，对德的要求还是很高。为什么呢？因为当你真的要进到班子里面，或者当“领军一面”的时候，如果不能把企业利益放在第一位，自己在德的方面有问题会让你造成很多麻烦，让你吃不下，吐不出去。

德很重要，但选人的时候没法从德开始，当然首先是从业务的感觉做起，比如说销售薄弱，换了一个人，销售能力比较强，连续做了比较高，连续几个季度要关注他。关注的方式要注意，不能光看业绩本身，在联想强调的是要能干会说，会说不是表达嘴头多流利，而是说怎么做的，考察这个人有没有偶然性，有没有用人胸怀。谈了以后还很好就可以提位置，高升，高升以后觉得他可以领军一面可以做大幅度的调动，原来做业务的不做业务，甚至做管理学院、战略研究都有可能。

在这个时候就要360度考察了，用我们的话说就是要注意后脑勺了。前面一看很漂亮，后脑勺怎么样大家未必知道，这时候就要看所谓德的方面研究。德的研究不是跟你如何接触，要想办法知道他对待其他人，其他事，与老板无关的事是怎么对待的，是不是真有做事的基本道德标准、心胸，你所要的基本要求，这些事比较清楚以后，一过也有几年了，这时候就到“领军一面”的时候了。

在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。在联想集团的身上，我们看到看联想对于人才培养的用心。21世纪企业最大的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须加强对于人才的培养。