临近年底的时候，在公司担任要务的管理人员A突然离职了。公司正处在转型的关键时期，A处在很关键的一个位置上。A是单方面的提出离职，没有任何的前期准备和交接手续。为此，大家都议论纷纷，谁也没有答案。

关键岗位管理者年底突然离职的背后

半个月后，到了发放工资的日子，因为小A负责一部分人员的工资发放，公司B领导要求下属小Z在A主动与她联系时，帮助转达他因为A没有任何形式的离职而感到很气愤。

事情的发展超出了Z的想象，A的反应很是剧烈，甚至用上了“开战”，“工资不要了”等激烈的言论。甚至没多久，A又运用了发公开信的方式表达自己的不满……

分析一：离职后究竟要保持良好关系还是撕破脸面?

离职，究竟是为了撕破脸面还是为了保持更久的联系，寻找未来合作的机会?

大多数人的做法，会像文中的A一样，单方面解约，致企业利益于不顾，而且在公司找他寻求原因和明确的答复的时候，他反应很是激烈。认为是公司在和自己过不去。没有把自己摆在一个比较公正的角度上去谈离职这件事带来的影响，而是选择在更大的程度上进行pk!

离职，并不代表着你和企业已经是一刀两断了，在恰当的时候，恰当的机会，会有合作的可能。所以说，离职面谈有很重要的意义。

积极地观点：不是去强调个人的能力来完成持续的努力，而是以组织的能力来应对问题，当A有了这样的离职诉求之后，更应该把个人情况和组织沟通，以组织的能力去得到解决。

分析二：对于上下级关系来说，要不要把这样的反应，这样的情绪带给下级?

对于小Z来说，A是她的领导，B也是她的领导，当两位领导有些争论的时候，已经离职得A要不要把这些消极的情绪带给下属?

很多人是这么做的：我离职了，就拼命说公司的不好，告诉一切我可以告知的人，因为我的离职而在企业内部产生一定的影响，达到报复企业的目的。

其实，上下级关系的核心就是指令的针对性：指令的针对性就是要把话说的得体。无论你是否承受着一些委屈，为难，无论你是否受一些消极因素的制约，把这样的情绪带到工作中去，是万万不可的。无论离职与否，对企业的尊重，对在职员工说话的得体，也代表着个人的素质。

指令针对性的基石：自己的体系有没有，能不能应变，能不能激发自己和他人，看到更大的价值。

分析三：对于领导力的阐述，领导力的表现体现在哪里?

领导力体现在：对离职下级反应的预见。对小Z有无按照自己要求去做的预见。所谓的领导力，就是让自己的指令得体。得体的含义是什么?就是理解了能执行，别人不理解也能执行。这就叫得体的最高境界;另一个解释就是别人执行对了，对领导是有帮助的，别人执行错了，对领导有更大的帮助，才叫得体。

分析四：作为下属的小Z，应该怎样从积极的角度去看待这样的事情?

一般人的做法：受到这样那样情况的干扰，或者是盲目的偏袒一方或者另一方。而更为多角度的去看，多角度要对人，对事，对大背景有自己的判断才是最正确的做法。首先来说，站在公司立场上，A的离职对企业产生巨大的影响。A没有反思因为自己造成的损失，这首先就是不对的。还和企业领导进行PK，显然是做的很不好的。与人与己都是不利的。

对这件事的判断：这种情况，在企业里，较真的领导会因为这事而打官司，而A所在的企业没有这么做。从A的角度想，为什么有这么大的反应?想必A是有些误解，以为领导对自己在这个发工资日的为难是为了省去自己应得的工资，其实因为这些想法而产生的偏见，PK，是对企业的一种误解，也是看轻自己的一种表现。

站在下级的角度学习领导力的表现：认识到预见的重要性，更明确预见度和平日的实践是息息相关的。时刻都要有预见，并不断地在实践中锻炼自己的预见能力。缺少预见。其实还是证明自己实践的比较少，没有想到最坏的程度上去。应该相信领导有这样的能力解决这次的冲突。

分析五：遇到事情该怎么做?---我们说的从容。

做事情太急躁。在平时工作生活中也是如此，对于别人安排的任务，总想着赶紧做完，用自己的动作去完成，而没有把事情放在大背景下，放在当事人的状态，情绪下去考虑。没有从多角度去考虑。

当A的反应大大出乎了自己的预料之后，小Z的反应很是震惊，无所适从。

通过这件事情应有反思：当B领导要求小Z说等A主动询问的时候再去转述他自己的感受。但小Z的做法是主动去和A领导沟通。首先时机选择的不好，主动去说会造成对方更大的反弹。其次，答应别人的事情，自己改变了做法，是单方面取消或修改协议，最起码要得到被要求人的理解，达成共识才能实施。

分析六：想了解的欲望，怎么变成自制?

如果说当小Z很好奇A领导离职的原因，但她并没有表现的很明显，当而把想了解的欲望变成自制，比如她用了两个月的时间，用了多种的办法，场景来寻求答案，在这个过程中，不断地用行动去调整自己做事的顺序，了解自己想得到的信息，我认为，这就是自控。

自控就是自制力，自制力的本质是什么?自制力的本质：用行动诠释重要度排序在变化。