在任何组织里，都会有这么一类成员不同程度地存在着。他们在组织里的表现往往是两面冒尖：业绩或能力比较突出；但同时，自身存在的问题也比较突出。例如，像前一阵热播的电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙，屡次违反军纪，但是战功卓著，从一个农民成长为新中国的将军，其所带领的部队也成为解放军作战部队中的王牌军。小说《三国演义》里的人物杨修，在曹营号称才子，但在不该涣散军心时，聪明反被聪明误，被曹操所杀。很多企业往往都会有几位这种类型的员工。

通常，我们把这种特长突出，但个性鲜明，不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“问题员工”。事实上，各类人才中，德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才毕竟是极少数。如果简单划分的话，大多数人才要么是孙悟空式的(能力较强，但不好控制)，要么是猪八戒式的(能力较弱，但易于管理)。

一般而言，企业对以上两类人员都需要。而当企业处于初创期或是高速发展期时，对于能够为公司创造突出业绩的员工，则需求会显得更为迫切。因此，在用人观方面，处于初创期或高速发展期的企业，不得不偏重于“唯才是举”或“才德并重”，而不是一味拘泥于企业处于平稳发展期时所信奉的“唯德是举”。这一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此，虽然存在这样或那样的问题，但“问题员工”仍然是众多企业争夺的目标。

但是，像这种神通广大、能力超群的员工，企业一旦招聘进来，又会发现他们往往个性鲜明，桀骜不驯，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作品头论足，说三道四。他们这种特立独行的工作风格，令管理者们爱恨交加，却又束手无策。这类员工如果使用得当，可能成为组织里的中坚力量，产生突出的业绩；但若使用不当，则可能成为企业的祸害，使得其他员工怨声载道，不满情绪加重，明显降低组织的效率。因此，如何使“问题员工”发挥出应有的甚至是更大的作用，是企业不得不面对的一大难题。目前，在激励“问题员工”方面，很多企业常常陷入误区。

管理者的误区之一：依赖“紧箍咒”

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧，希望手中也能有个“紧箍咒”，时不时念一念，让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工”本身能力高于常人，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐”，而是施展自己才华的“舞台”。在这种前提下，强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱伤”：核心人才流失，影响企业的快速发展；频频跳槽，使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。

笔者曾遇见过这样一个企业，其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工”，能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力，才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多“紧箍咒”式的做法，例如，在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告，使得双方积累了较深的矛盾。同时，为了能够控制局面，刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制，结果使得李经理感觉到开展工作困难重重，渐渐地也就没有了工作的积极性，业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈，李经理跳槽到另一家竞争对手企业。

管理者的误区之二：放任自流

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反，他们对“问题员工”基本上放任自流，坚持结果控制的原则。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多时候等结果出来时，企业的损失已经造成，企业只好挥泪斩马谡，但是损失却难以弥补。

以某公司为例，为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩，公司给销售人员的考核激励就是销售额提成(也称为销售大包)，至于该员工如何开拓市场，如何管理客户等问题，公司从不过问。在初期，由于销售政策的激励作用大，极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后，弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户，基本由几位核心销售人员掌握，他们挟客户与公司谈判，并且私自开公司，公然违反公司整体营销政策。最后不得已，公司不得不忍痛割爱，解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员，白白流失了很多老客户，使得公司的业绩受到了很大程度的影响。

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上，只要抓住有效激励“问题员工”的关键点，充分调动其积极性，让“问题员工”不再成为问题，是可能的。这里为您支三招。

招数一：摸清底数，对症下药

很多企业的管理者都有疑惑，我们各种激励方式都试过了，但就是收不到效果。事实上，对“问题员工”需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示，在“问题员工”激励要素排序中，管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“问题员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

因此，摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力，因此，是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能，常常成为他们最关注的因素。

以工作成就感为例，只有满足了其最主要需求，员工才会产生成就感。然而，一般而言，“问题员工”对工作成就感的需求往往多于其他员工，而且主要需求往往因人而异，随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别，工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素，也会影响需求。因此，摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程，需要管理者经常与“问题员工”进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐等多种方式，但目的只有一个：了解“问题员工”近期的需求。

同时，将“问题员工”一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助“问题员工”设定奋斗目标。实际上奋斗目标的设定就是与员工达成一种共识，让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说，就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样，在一定时期内，管理者在把握“问题员工”的需求方面会更具有控制力，变被动为主动。