执行部门可能认为人力资源管理部门是令人不愉快的专横制度的强加者，而人力资源部门的人认为执行部门的人是一群牛仔（我穿着我的刺激与骄傲）。运输部门可能认为调度部门是脱离运输现实的梦想家，而调度部门想知道为什么运输部门不能停止抱怨做好他们自己的工作。

而销售人员往往认为会计是一群迷恋让人们很难走出去销售摆弄文件的人，而会计们认为销售人员是不愿意遵守程序酬劳过高提交文书过多……或者甚至想象除了他们自己别人都不存在的人。

听起来很熟悉吗？你是这样认为的。

幸运的是人们可能克服存在于像会计部门和销售部门之间这样固有的紧张问题。我与Ash Varma有过一次谈话，他是Varma & Associates的创始人，而且最近他还成为一家国际培训咨询公司的首席财务官、首席运营官以及董事长顾问。他与我谈论了销售部门与会计部门之间的冲突问题，他谈论了对销售人员的工资过高以及两组人之间的文化差距问题的看法。

以下就是Ash所说的话：

在第一周的重大金融重组任务中，我能看到销售部门和会计部门之间的冲突非常严重，双方几乎互不说话。更糟糕的是这两组人都在自己的发射塔下工作这一事实，而事情往往就是这样。

我立即把他们叫到一起，基本上是说了一些：“休斯顿（Houston），我们有一个问题”。我告诉他们直到我们一起把问题解决，问题才能得到解决——事实上，在我们至少达到某种程度的明确之前没有人将会离开这个房间。

我环顾这个房间的四周。我说：“是的，销售人员有时候是爱慕虚荣的人”。几位销售人员感到震惊，但是大多数人都心照不宣地笑了。

“但是你们在会计部门的人需要了解一个销售人员每天通常要面对的事情：门猛地关上时撞到他们的脸上、对询问没有反馈、与那些最终说明天再来找我的客户永无止境的对话……”。

会计人员开始更注意了。我说：“以这样的方式思考这个问题，即使作为首席财务官，我的工作也是管理底限，如果没有上限的存在，那么就没有工作要我们其他人去做了”。

销售人员看起来有点自以为是。

所以我转过身对他们说：“但是一旦你们在销售过程中不进行适当的记录，那么该项销售就不能开发票。如果不能开发票，那么我们就不能得到报酬。而如果细节和文件不准确的话，至少付款将会被耽搁，而且客户甚至会要求赊欠”。

会计人员开始有点自以为是。

而我说：“如果我们不知道我们的销售是什么，我们就不能做出明智的财务决定，我们不能把报告归档，我们的借款方和投资方将会切断我们的流动资金……简而言之，会计员工们将不会有工作，执行部门的员工也将不会有工作，你将也不会有工作……我们中的人没有人会有工作”。

没有人看起来再沾沾自喜了。我讨厌这样的家长作风，但是我所说的是事实。
我所说的话也产生了惊人的巨大影响。文化上的改变非常巨大，而且我们继续在收入和利润方面打破记录。

达到这样的效果需要做的事情就是双方都明白另一方也同样重要也是这个过程不可或缺的一部分。

薪酬问题

另一个经常让销售部与会计部（几乎是销售部与所有其它部门）之间产生矛盾的问题就是：非销售人员觉得销售人员的薪酬太高了（通常公司高管甚至是董事会成员也觉得销售人员的薪酬过高）。

我怎样认为？如果1)销售人员真的就是对账目负责的人，2）销售提成结构是正确地建立在激励基础上的，3）这个账目不会陷入很多人称之为“免费账”的情况………那么让上帝保佑高薪的销售人员。

一个优秀的销售人员以固定10%的佣金做成成百上千庄交易，那就意味着公司会拿到所有这些交易总额的90%。显然在这其中可能有滥用的情况，但是如果报酬方案构建得更明智，销售人员获得的提成越多，公司获得的收入也就越多……而这样每个人都是赢家。

知识问题

现在反过来说：很多销售人员不懂得基本的财务知识。

我曾经面对成百上千位销售人员演讲。在演讲中我决定解释一点有关企业财务的东西。我问是否有听众知道公司通常是如何被估值的。我问他们是否熟悉通常使用的各种经营现金流和息税折旧摊销前利润算法。

之后我的一位同事对我说，当时几乎在礼堂里的每一个人都突然在椅子上坐直，拿出自己的笔记本，开始疯狂地乱写。我对他们那么渴望学习而感到惊讶。我给他们讲解了基本的财务知识，收入、经营现金流和息税折旧摊销前利润、行业内市盈率以及它们是如何计算出来的基本知识……。

这非常有价值，也绝对是一种快乐——而且直到今天这还是我最喜爱的商业经历之一。

当你面对部门内部纷争的时候，以下是解决这一问题的最好办法：公开诚实地说出问题，帮助每一个人了解涉及到的更大问题，并且帮助每一边的员工让他们明白换位思考是什么样的。

当你这样做的时候，之前的分歧会消失而新的联系会创建出来，几乎是一夜之间创建出来。