很多时候，我们会去做很多培训，但不论过程设计得多么好，但总感觉看不到效果，这里笔记结合自己经历的四个小故事，跟大家强调一点：做培训，我们都应该有一种系统观，站在系统的角度去做培训，去做绩效改进。

故事1：光标换了就好

一个呼叫中心，订单差错率很高，运营总监让培训管理者去做培训，目标是降低差错率；培训团队很努力滴设计培训课程，从细节意识培训起，到流程的复盘。培训第2周，差错率没变，领导火了，培训管理者也怒了，加大药量，继续培训，后一周，差错率翻倍了，员工被培训得很疲惫了！显然，培训对于改进这个绩效指标没有用！

培训管理者，停止了培训，搬了张椅子坐在员工的工位旁边，看他们怎么操作的。在一个服务的过程中，发现，由于鼠标上有一个滚轮，客服人员在操作的时候，订单选择完全正确，但不小心滚轮一滚，订单之前的选项就翻过去了，因此订单内容就错了！在一天时间内，培训管理者发现这样的错误，不下10次！

第二天，培训管理者向技术申请，把所有鼠标换成没有滚轮的，立马，订单差错率恢复到历史平均水平。

故事2：发个表格就行

有个培训管理者在眼睛公司做培训，眼镜公司旗下的很多眼镜店的客户投诉：门店人员不看客户，总是低头服务，爱理不理！ 领导让培训经理去做个培训，把这个问题给解决。怎么办？ 显然，改变现在门店人员的服务意识是个巨大的挑战，而且很难短期见效！

最后，培训管理者在咨询朋友的帮助下，用了一个“非培训的方式”把这个问题给解决了。这个方法是：给门店发张表格，发布一个新的流程，强调需要做用户的眼睛特征的问卷调研，需要记录客户的眼睛特征（大小、浓眉等），反馈的数量转化为积分奖励，每月回收！

一个月后，低头服务的投诉明显降低了！

故事3：被老板打回原形

公司普及项目管理的方法论，很多项目管理职能的员工，纷纷报名参加，一定比例滴通过了项目管理的项目，并拿到了PMP的认证。激情饱满滴回到工作岗位，想用最权威的项目管理方法论来优化自己的工作方式。

有天，项目经理给他的老板发了一个项目管理的最新的里程碑规划，用的是新学到的MS－PROJECT软件编辑的，结果领导告诉他：我打不开这个文件！

随着项目经理不断调整项目管理方式，有天领导憋不住了，告诉他：你这套方法是好，就是太烦了，公司做项目，还是要效率高点，没必要整那么多文档，一个电话，一个会就可以搞定的事情......

半年后，得知，这为项目经理离职了，去了家互联网公司做高级项目经理，这个培训项目为“市场”贡献了不只一位出色的项目经理, 也算人才辈出！

故事4：不了了之的培训需求

有个销售经理，来找培训经理，提出销售人员的销售技巧不行，需要培训！培训经理问，怎么不行？ 销售经理说，带出去拜访客户，一些销售话术都不愿意说，没有销售技能。

培训经理问销售经理：是他们不知道怎么说？还是他们知道不愿意说？.......一番通之後，培与销售经理达成共识：销售经理去申请提高业务的提成比例，申请更多激励政策；培训经理准备培训课程，设计项目！后来，提成比例申请下来了，还翻了一倍，并申请了各种进步奖励；销售经理也再也没来找过培训经理，这个需求也就消失了。

培训管理者，应该有系统观：

1、很多时候，绩效有问题了，大家往往会先想到培训，并不是领导和业务部门多么重视培训，而是，对绩效改变的诸多变量中，培训最容易去操作，其他变量的改变，都比较麻烦！

《易经》说，形势比人强，做培训之前，我们要看下形势！培训的对象是人，但这个人在环境中，好的环境，甚至不需要培训，在环境中看别人怎么做，看几遍都看的会。

2、做培训之前，我们要看下，基于我们的培训目标，哪些环境因素是驱动因素，哪些是阻力因素，培训后期效果的跟进，需要放大驱动因素，降低阻力因素。甚至，在培训之前就要限制阻力因素的后期作用。这里推荐卢因力场图分析 Force Field Analysis这个小工具！

3、做培训的最高境界，是嵌入式培训！将培训嵌入到（运营、管理）系统中去，让培训和企业运营体系成为一体，培训是一种绩效支持系统！如同系统中的齿轮，和业务协同，管理系统互相啮合，互相依赖，缺一不可！这点，MC，KFC这种运营导向的企业做得非常标杆。

这里要求培训管理者具有一定企业内部的影响力，以及得到自上而下的支持！

站在环境的系统角度去思考培训，去设计培训，这是未来每个培训管理者应该有的格局！