用培训执行战略？

王佳诚是费明集团老板，率领麾下在制造主业深耕20余年，逐渐巩固了市场霸主地位。但商业环境的变幻莫测让他不安，金融风暴、人口红利消失、通胀带来的成本上升……任何一个风浪都可能使企业倾覆。所以，经过咨询公司建议，在今年的“战略解码会议”上，王佳诚雷利风行，提出了要向集团已有的地产、旅业、文化和科技四大产业全面进军，并为中层分别分配了任务。

中层们纷纷叫苦不迭，感叹业务规模上得太匆忙，资源，尤其是人力资源紧缺，会新业务的人根本不多。更有中层指出，随着近年来一波因年龄出现的老干部的隐退潮，内部人才补给已经难以为继，任职人员比潜在接替者还多，人才结构出现“倒挂”。

回想费明集团近年来在人才吸引上不遗余力的投入，王佳诚大为不满，责问人力资源部经理尚明。尚明解释道，成熟人才招聘难度大，且来了后又难以融入企业文化。这个不假，费明集团文化比较僵化，外人很难融入。但王佳诚仍然不满，质问内部人才培养为何乏力。尚明苦笑不得，心想近年来倒是在人才培养上投入了大力气，根据战略分解任务，根据任务确定员工能力需求，根据需求组织课程和人才培养项目。但心思花了不少，培养后提上去的几个人王佳诚却并不买账，直言是揠苗助长。

但这也怪不得尚明，一来，公司的战略变得比天气还快，说白了，王佳诚的命令就是战略，才确定的培养方向，一转眼就偏了；二来，即使偶尔方向没偏，授课式培训却很难无缝对接实践，员工学到的知识却难以立即转变为绩效。这种情况下，潜质人才的能力始终欠缺，无法得到提拔，而能够为做事的，还是那些在关键岗位上长期接受锻炼的老干部，而碰上老干部因为年龄问题的“隐退潮”，这个矛盾自然被放大了，集团战略转型自然无法落地，王佳诚也自然更加不满。

尚明知道解释也是自讨没趣，没有多说，在王佳诚严肃的目光注视下，只表示会在人才培养上多下功夫。

一、重拾“学习型组织”

尚明知道，王佳诚要的，不仅仅是一两个人才或创意，而是一个能够快速培养人才的模式！王佳诚要的，也不仅仅是一个人才培养模式，而是要让培养的过程与战略的落地结合起来，只有这样，培养出的“人才”才会被认可为“人才”！这一目标，显然是一直将自己部门定位为集团“后方”的他没有思考过的；这一目标，也显然是他以前那套自上而下从战略到培训的传统模式无法实现的。

喊了多少年的“战略性人力资源管理”，尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”，也感觉到了巨大的压力！窝在办公室里大半天，尚明仍然没有一点思绪，突然，他的目光落在了书柜角落里的《第五项修炼》上。是呀，好几年前这本书的确够火，以至于现在国有机关都提“学习型党组织”。一个组织如果拥有学习的无限热情，无疑就获得了成长的不竭动力，自然也不会缺乏人才，另外，由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的，自然也能快速适应战略需求。但问题就出在，用口号号召员工去学习，看似热火朝天，实则仍然是“自上而下”的运动式管理，和他自己的模式没有什么不同，学什么，怎么学，都由组织来定，员工好似木偶，自然难以为继。于是，这股风潮来的快，去的也快。

尚明眼睛一亮，“学习型组织”的概念本身并没有错，但要形成“学习型组织”，关键在于如何调动员工在学习上的自主性。

企业在战略转型中的柔性，除了需要高层对于环境有快速而清晰的识别，更需要员工对于战略环境的理解。员工长期接触一线，也许最清楚企业需要什么！这些战略主题对于企业来说是实现绩效的一块块基石，而关于这些战略主题的知识，也许才是员工们学习的最佳内容！

解决了学习主题的问题，尚明仍然觉得有些晕，总是觉得少了什么。第二天便组织集团潜质人才库的培养对象们进行了访谈，收集了他们关注的主题。一盘点不要紧，尚明立马就明白哪里不对了！原来，年轻人们思路很发散，不仅是关注自己部门的业务，有的还把手伸到了其他业务领域。例如，有个生产部门的小伙子周海涛，直言自己一直对旅业很有兴趣，大学也是学习旅游管理的，甚至还对旅业公司的经营提出了建议，建议还颇有见地！

真是初生牛犊不怕虎！这些建议、这种人才不是一直弱势的旅业公司正需要的吗？如果能够在集团内让他这种人动起来，再为他们在实践中创造学习条件，旅业中层们抱怨手下无人的情况不是就可以马上解决了吗？尚明一方面感叹年轻人的冲劲，另一方面却犯了愁，要是按照这种主题来推动组织学习，集团的构架都要被拆散，报告线和协作关系全部要被打乱！周海涛这小子更是肯定要两边不讨好，生产部骂他不务正业，旅业公司骂他越主代庖，这人才，还怎么成长呀。但你若是不让他弄这个，又确实可惜，你旅业公司不就是喊缺人吗？

二、暗渡陈仓，重新洗牌

尚明知道，HR们在企业里看似神气，实则难以大面积调动资源。可要让王佳诚完全理解这个模式，下决心大张旗鼓地搞，又是在太难，毕竟是多年的格局。怎么打破？况且，打破后的风险他尚明自己也承担不起。踌躇之下，尚明联系了自己的人力资源管理老师Moo博士。

Moo博士告诉他，现在的培训已经与过去完全不同了。在输入上，由过去的“总部规划内容”变成了“基层迭代生成内容”；在过程上，由过去的“教学模式”变成了“互动模式”、“（模拟）实战模式”，更加强调“代入感”；在输出上，由过去的“柯式四级评估”、“菲利普斯评估”变成了“模拟实践，对接实践，去评估”。尚明是老HR，当然听得懂这些趋势，他一直觉得当前的培训模式有问题，但又不太敢挑战经典，现在听到老师这么说，底气好像足了点。尤其是，Moo博士提出的“战训结合”一词，深深地印刻在了尚明的脑海里。

尚明心想，王佳诚要人才，要战略执行，但我又不能调动资源来大搞，为何不用用Moo博士提到的“战训结合”？想来，自己完全可以通过培训这个由头来暗渡陈仓，撬动费明集团的战略执行！这个想法让他热血澎湃，脑子高速运转。在Moo博士的辅导下，他很快设计了一套方案……

尚明先是重新提交了搁置多时的企业大学——长青学院项目，并向王佳诚力陈这是培养人才落地战略的当务之急。王佳诚虽然并不奢望这个项目能解决他的问题，但还是同意了，只是催尚明要拿出更多切实有效的方案。