企业老板经常会提出这样的问题：为什么公司每年引进了大量的培训，而员工的工作表现却没有明显提高。有调查数据显示：培训对改善员工绩效作用“非常大”的比例只有3%。除了培训管理和师资选择上的失误以外，企业管理者对培训与学习的认知偏差可能是重要原因之一。

人才开发是员工学习而不是企业培训

企业管理者往往从组织角度出发安排培训内容、形式和师资，而员工作为学习的主体并不具有自主性，他所能做的就是被动地接收企业的安排，在每场培训中做一个好的听众或者观众。当然，现代企业培训也越来越重视对员工培训需求的把握，但在实践中常常演变成员工的学习欲望要与组织的需要相匹配。面对缺乏兴趣的学员，培训师又不得不从形式上增加其培训的趣味性。最后，一些企业的内训变成了一场演出，企业的培训也被逐渐的娱乐化。正如一位企业高管所说：现在的培训不是满足企业需求而是试图取悦员工，虽然员工很开心，但是用处却有限。

学习就是通过学而知，通过习而得。正如孔子所云：学而时习之，不亦说乎。学习是“知”与“行”的辩证统一体。知与行，其实是同一件事情的两个方面，因为只有通过具体操作，心灵才可能理解、把握和界定那些被叫做“概念”的事物。从企业角度来理解应该是学习的权力掌握在员工手中，培训师和人力资源部门的责任不过是为员工创造有效的学习环境而已。在这种认知角度下，员工应该是自主的学习者，他在内hr369.com驱力和外部诱因的引导下，设定学习目标，搜寻企业内外部学习资源并完成知识和技能的内化；而培训师不仅仅是讲授者，他应该成为员工学习的指导者和促进者；人力资源部门则负责构建企业全面的学习体系，为员工提供学习资源，并激励员工将习得的知识和技能用于业务实践。

培训与学习不是根本对立的两个事物，它们的区别在于认知角度的不同。培训是从企业的角度出发，关注组织需求，但却容易忽略员工学习的自主性；而学习是从员工的角度出发，关注个体的学习动机，并通过对动机的引导实现企业的目标。企业的任何资源投入都要考虑回报，人力资源的开发也理应如此，企业的核心竞争力的提升应该是人力资源开发的最终目标，但采取不同的认知角度——培训观还是学习观对企业人力资源开发却有不同的效果。

传统的培训观强调自上而下的统一却忽视了个体知识和技能成长的规律，期望通过灌输式讲授与训练提高员工的知识和技能，实践证明这种方式效果有限；而现代学习观则强调从激发员工学习动机出发，遵循个体学习规律，通过个体学习、团队学习、组织学习甚至组织间学习建立自下而上的学习体系，使得组织的学习力成为企业核心能力，进而使企业形成适应变革、生生不息的核心竞争力。学习还是培训是个问题，但越来越多企业的人力资源管理实践告诉我们，传统的培训观已经有些陈腐，现在是变革的时候了。

要变革传统的培训模式，企业就需要重新审视现有的培训形式和内容，从企业战略出发，根据个体学习和组织学习的规律，建立更为灵活而系统的企业学习体系。构建系统的企业学习体系需要考虑五个方面：

第一，学习战略。企业应根据战略目标的优先次序，建立配套的学习战略，保证学习投资的有效性。有效的企业学习要围绕员工的核心能力，而核心能力必须与员工工作岗位职责匹配，才能使学习为企业创造最大的效益。

第二，学习设计。企业根据学习战略，设计适合的学习方式和学习内容。有效的设计应根据学员特性、学习内容和学习环境，选择不同的学习方式。

第三，学习资源。企业应根据学习战略要求，评估企业内部技术设备和应用的实际情况，通过提供先进的技术，确保知识与信息的易得性、成员之间更顺畅的沟通及工作与学习的融合。

第四，学习文化。通过对文化的调整，建立支持性、开放性和协作式的内部学习环境，支持和促进学习的深度和广度。建立一个乐于学习的企业文化对于实现学习变革、取得竞争优势具有关键性意义。

第五，学习评估。企业应建立学习评估机制，以保证学习战略及具体措施与企业目标之间的持续匹配。评估机制应保证学习体系根据企业目标的优先级，分配学习资源，管理资金流向，并利用获得普遍认可的方法对学习实践、学习技术等方面的投资进行监督，评估和协调企业的各项学习活动，从而支持学习变革的实现。

IBM公司正是从这五个方面开展了学习变革，并建立了员工应需而学的新型学习体系。员工在加入IBM之后，首先通过入职培训、内部沟通会议等了解自己的职业定位和职业发展计划，从而使得每个员工能够清晰地了解每个职位有什么要求？为了达到要求应该学习哪些方面的内容。其次，员工每年都要与上级主管沟通交流后制定当年的业务承诺，业务承诺规定了员工当年应完成的主要工作任务以及为完成任务所需的学习内容，因此业务承诺就成为激发员工学习动机的重要手段。

最后，IBM为员工提供了各种形式的学习资源，包括导师、知识库和e-learning系统等。IBM除为每个员工指定一位导师以外，还提倡员工在内部网上自己寻找导师，导师的辅导内容从工作到生活不一而足。IBM公司的内部网既有公司内部的各种信息和知识，也包含了外购的各种数据库和资料库，可以方便查找所需学习的内容。同时IBM利用IT技术的电子学习中心（e-Learning）和图书中心为员工提供了包括财务、金融、市场营销、经营战略等等各种类型的学习资源。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，真正实现了学习工作化，工作学习化。

除了IBM以外，国内的一些领先企业也试图从学习角度出发尝试一些新方式。国内著名的电商—京东商城提出了基于互联网思维的学习方式。他们开发了京东TALK和京东TV。京东TALK就是让有一技之长的员工用演讲秀的方式将其专业领域内的关键内容传递给内部其他员工，京东TALK不像课程更像一台节目，是一个有学习价值的节目。京东TV也是一个非常有特色的自主学习项目，每个京东员工都可以拍一段视频来分享自己的“特技”（KNOW-HOW），员工可以将自己处理电子表格的绝招或者各种打包的绝活等通过手机等工具录下来然后传到公司的学习平台，有需要的员工可以自主学习，并对视频做出评价以供他人使用。

不论是IBM的学习变革还是京东的互联网思维的学习方式都意味着培训观已经在发生变化，那种以企业需求为主导、灌输式的生硬培训方式已经无法适应现代企业人力资源开发的需要，企业应该向以自主学习、随需学习、干中学等为核心的新型学习观转变。