WLJT的此次咨询项目，也涉及到有关技术人员的保留问题。WLJT是一家拥有拥有150亿元资产规模、年销售130亿元，四家上市公司、44家控股子公司、11000余员工，电气制造、房地产开发和金融投资三业并举的综合性跨国企业集团，他们起家的电机制造业，以及输变电、电气制造业等，都需要非常成熟、专业的技术人员，而公司对前沿产品的开发也非常重视，专门成立了技术中心，来领导公司前瞻性产品、战略性产品的研发工作。如此一来，WLJT就有上百位关键性的核心技术人才，这些核心技术人才对WLJT的忠诚度、归属感将是影响他们留任与否的重要因素。公司高层也一直在研究这个问题要如何解决，就我个人的项目经验和亲身感受来讲，最需要解决的是导致技术人员离职的各方面问题。

对于WLJT的分析，可以看到，近几年技术人员流动性增强的原因，有以下几个方面：
首先，技术人员承担着过多的非核心职责：

由于集团综合性经营管理人才储备不足，部分高层次技术人才走上全面管理岗位，一方面此类人员承担着非兴趣所至的管理工作，承受着较大的压力，同时技术工作也无法全力开展；

普通的技术人员，除研发设计工作外，还需承担其他的工作，如为核算成本提供图纸，其中70%的报价用图纸最后是不会转化为生产的，此项工作完全可以由采购人员联系供方与设计人员进行相应的交流即可解决； 现有的工艺、品质队伍技术实力薄弱，需要技术人员在过程指导、质量分析等方面投入大量精力。

其次，技术人员薪资，尤其是自我培养的人员，薪资水平距离市场薪酬差异较大：如软性的条件，如上级认可、团队氛围、职业发展等进一步完善的前提下，公司的薪酬距离市场30%左右，应该是比较有吸引力的。

第三，工资处于公开状态：工资条很多时候会放在每个人的桌上、出纳那边有时放工资条别人很容易就可以看到、工资泄密没有相应处罚机制。

第四，项目奖励过分强调产业化，且有些兑现不到位，影响技术人员积极性；

产业化的过程不仅仅是技术人员所左右的，需要各方面资源的协调配合，项目人员对此期望不高，动力不足；

部分单位产业化之后前几年是有提成的，如微电机，但是现在提成基本已没有，且没有相应的说法，影响了技术人员的积极性。

第五，技术团队近年来的不稳定，以及培训的不到位，影响着技术人员的信心：

具有较高水平的技术人员的不断流失，新聘较高层次人员未显示出与薪资匹配的水平，再加上集团一直以来的“拿来主义”等多方面的因素影响着现有技术人员在公司进一步发展的信心；

培训不系统：尤其是研发设计的系统培训，是缺失的，目前基本是以老带新的模式，而随着中间骨干的流失，新来的年轻人更多的是靠半熟手在带；

更严重的是：随着最近几年刚刚培训成才的技术人员的不断流失，影响着高级人员带徒弟的信心和兴趣。

第六，技术人员岗位晋升时，过于关注固化的内容，如偏重于专利、自我材料的包装等，而且晋升后薪资待遇增加幅度低于行政晋升的幅度：尤其是从高级到副主任及以上，难度较大；

第七，技术人员在跨部门的沟通中承受着较大的压力，尤其是在生产现场沟通时，好心很多时候难以有好报，经常会承受冷言冷语；如果技术人员水平弱一点，会受到嘲讽，能力高一点会受到排挤。

第八，集团自上而下对技术人员的重视度不够：

技术开发激励政策实施过程中与管理制度相悖，对开发项目的激励，在额度行很多项目都没有达到管理制度规定和幅度；比如制度中规定集团立项的新产品最低奖励5万，但是在发布的新产品开发激励方案中却只有3万；

子公司总经理激励奖金对于自行立项的新产品或技术革新项目激励的弱化，总经理激励奖金额度变化不大，但是其奖励范围在不断扩大，而且对于侧重开发的或者产品处于转型期的公司没有进行相应的个性化激励基金设计；

项目责任主管领导层级低或重视度不够，无法或未能发挥有效调动项目实施过程中的资源保障；

考核指标的设置中，对于偏研发的单位如研究院、以及处于产品转型期的单位如控制电机，未充分考虑两家单位的实际情况，过于偏重经济指标，导致此类单位将更多精力倾注在经营指标，对于研发工作较难顾及；此类单位应加大项目研发进程的考核以及研发队伍稳定性的评估；

多数单位负责人，对于新进的大学生，从生活上、职业发展上，关注不够，让此类人员倍感冷落；

集团自上而下，对于技术人员、技术体系的管理仍停留在十年前的模式，而且对于技术人员自身的需求了解不够；

集团及各单位的承诺兑现不到位：如科技会议上有关科技人员的承诺、部分单位的提成承诺。

针对以上的八个方面的原因，我想WLJT要增加对技术人员的保留度，必须有针对性地从上述八个方面逐一制定相应的对策。

第一，关于工资的保密制度，需要提高人力资源薪酬专员的工作职业化程度，对每个人的工资对外严格保密，工资条随处乱放的现象必须杜绝；以保障技术人员的个人隐私，并避免因相互比较而产生不公平心理。

第二，对技术人员制定具有市场竞争性的薪酬体系，为技术人员提供应有的待遇水平，为保障他们的稳定性奠定基础。

第三，绩效考核体系与奖励机制，对于技术人员也应该以他们的实际工作特点为出发而设计，使绩效考核指标更加科学合理，而研发项目奖等类似的鼓励性奖项更加有激励性。与此同时，也需要有专门途径和人员管理对技术人员的奖励评估工作和奖金发放工作，保障公司的奖励落到实处。

第四，厘清技术人员的工作职责，根据岗位设置和岗位说明书对技术人员进行要求，不属于他们工作范围的杂事琐事，不要强加给他们来做。

第五，建立技术人员的专业晋升通道，避免专业技术人员晋升到管理岗位上去做管理工作，一则荒废了他们的技术，二则也难以胜任岗位要求，使他们自己产生挫败感，积极性和自信心受到打击。

第六，给技术人员提供系统性的培训方案，包括技术方面的提高培训和与人沟通、交流等的技巧培训等，在不断提高他们技术水平的同时，也锻炼他们的人际交往能力，在一定程度上帮他们解决跨部门间的沟通障碍。

第七，改变高层管理者对待技术人员的认知和判断，提高他们的重视程度，尤其是制造工厂的总经理、生产副总，必须让他们意识到技术人员对公司发展的重要价值，并采取一定的方法措施改变对技术人员的管理方式，体现技术人员的重要性，让他们感受到接纳、重视和支持。

总之，针对影响技术人员流失的各方面原因可以采取相应的对策，包括制度和机制的改变，以及管理者观念意识的改变，从客观性的规则条件到主观性的理念氛围的改变，为技术人员提供更宽松、更具人性化的工作环境，以及更明朗、更畅通的发展通道，如此，技术人员的保留度将大幅提高。