每年的这个时候，HR们都在想：他是不是在准备跳槽？她是不是又被猎头盯上？他到底在想些什么？这样的心理战，不亚于一场真正的战争。不仅如此，面对着越来越个性化的80后、90后，HR绞尽脑汁想出各种保留激励办法，但是离职率依然居高不下。升值、调薪都不为所动，难道真的没有什么方法可以留住员工？其实，你只是没有走进他的内心。

真正好的管理不仅仅是在组织内部建立一个有效的激励系统，而是要找到与企业志同道合的人，员工是否从价值观上与企业匹配，企业所实施的选用育留手段是否能够切中人才的价值观和动机。但是企业对于员工深层次需求的把握并非易事，不能简单从沟通、激励等手段平衡，虽然说工作价值观具有高度个性化的主题，谁也不能真正去看透谁，但了解一个人的工作价值观，看一个人怀揣或践行“自己的工作意义”，是一个看人、识人的过程，也是一个很好的用人、励人的过程，同时还是一个自省的过程。

年底之际，跳槽的人蠢蠢欲动，HR们只想通过沟通来了解员工的价值观是远远不够的。那些深埋在员工心底的意愿你是否清楚？那些徘徊在口的计划你是否了解？HR要将科学的工具与工作经验进行结合，从而真正了解员工的价值观。价值观有很多，到底哪些价值观才是在工作中最重要的呢？通过大量文献和量表研究，北森研究院发现了一些最重要也最常用的价值观。北森发现可以按照 “个人(individual)-群体(collectivism)”、“物质(material)-非物质(nonmaterial)” 两个轴分为四个方面：生理安全、社会、自尊、自我实现，而这恰好与马斯洛的需求层次理论一致。 

图1：北森“真北”工作价值观模型

北森工作价值观测评最突出的特点有三：准、稳、狠。

准——

北森“真北”模型(注*“真北”，True North，是指大家看到的地图或地球仪上所有经线的起始点，是真正的北极点， 此处引申为真谛)通过国内外理论研究，结合我国企业的实际，我们选取了12个工作价值观维度，参考Simcha Ronen（1993）研究中的价值观结构。通过四大方面：生理安全、社会、自尊、自我实现，个体看重的价值观在四个方面的分布一定程度上反映了他们的需求。一定程度上影响着员工的工作满意度、敬业度、组织承诺、离职倾向等，指引员工选择与之相契合的组织。

稳——

Kristof (1996) 提出了一个较为完整的人与组织匹配的架构(见图2) ，他认为不管是个体还是组织，除了既有的基本特征外,还分别拥有需求及所能供给的资源两个要素, 从而将人与组织匹配分成两个主要类别:一致性匹配(supplementary fit) 和补偿性匹配(complementary fit) 。

箭头a 代表了组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与人的人格、价值观、目标、态度等基本特征的关联。当组织和人在这些特征上有相似之处时,就实现了一致性匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇(箭头b) ,或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求(箭头c) ,就实现了补偿性匹配。 

图2

一致性匹配，即价值观的匹配，会对员工的保留具有更加重要的意义，因此有效识别员工需求，结合企业未来发展方向，保证个人价值观与组织文化的契合程度，淘汰不匹配的应聘者，就为企业未来保留人才提供了良好的基础。对于重点员工的匹配分析，也能提供更好的留人决策和补偿思路。

狠——

北森“真北”工作价值观模型，体现的是员工工作中最重要的价值取向，既保证“工作”情境，又符合马斯洛的需求层次理论。同时，从员工工作内容、领导风格搭配和组织环境三个方面提供360度无死角的需求满足建议，最大限度保证一致匹配和互补匹配，从而保证员工的保留与激励。当然，企业要按需选择，切忌“激励无底线，留人无下限”。 

在一个更加崇尚自我价值和彰显个性化的时代，企业深知无差异的加薪、晋升早已不能满足所有员工个性化的需求，于是对于员工心理的关注也日显重要，企业的关注重点也在由单纯追求利益最大化转为企业与员工的双赢。因此，把员工作为“人”来理解，而非仅作为“员工”来理解，才是企业未来人才管理的基本思路。