已经有近三个月未动笔写文章了，因为没有了灵感。什么是灵感呢？若将灵感比作一个“点”的话，那么在此点脱缰的野马即是最好的“灵感”表现。灵感通常伴随着激情，激情也来自于真知，阳明子曾说过：“知而后行，知而不行，并不是真知，真知后自然能行。”是啊，在现实工作和生活过程中，何尝不是这样呢？

今天总是希望写些什么？原因是在世界经理人网站读到一篇文章，文章的主义是在论述人才是内部培训好还是外请好，作者指出外请的人通常做的时间比较短。这个点激发了我。这不由得使我想起了发生在2008年11月的一幕。

王明所任职的公司是一间医疗器械公司，公司成立有二十几年的背景，但近几年由于市埸竞争和内部管理问题，导致市埸份额在不断萎缩，特别是在2006年底曾经全体员工遣散，这在整个行业内曾引发了“地震”，人员流失是不可避免的了，公司在行业的声誉也是受到空前的损害，这在我以后的人才招聘过程中是深有感触的，与猎头公司接触的过程中，猎头公司还是比较感兴趣的，但随着与候选人的接触，候选人一听，掌握的信息真是比内部员工还清楚与全面。

面对这种情况，于是王明与新上任的CEO作了充分沟通，尤其是在公司人才战略方面，仔细分析了公司的人力资源现状和人力资源管理现状后，CEO完全赞同。王明提出：（1）公司没有薪酬福利政策 （2）公司直线经理的管理水平有较大的完善空间 （3）公司的人才培养机制须建立 （4）公司的企业文化需有新鲜有机物进入。CEO听完王明的陈述后很高兴，表明同意并全力支持。就这样，公司的人力资源管理战略地图有了大致方向。

接下来，摆在王明面前有两条路可以选择：一条路是直接出人力资源管理政策，由CEO批准后发布执行；另一条路就是通过项目或活动引出相关政策。

通过仔细分析后，王明认为，公司虽然拥有外资背景，但外资方仅是提供技术支持，根本没有加入进行企业管理，所以说公司归到底还是国有企业背景，虽然公司曾全体人员遣散过，但现在公司员工80%以上属于老员工，思想都不是很稳定。外来的和尚虽然好念经，但这仅是一句空话，因为只有融入了，大部分人接受你了，你的经才会有人来听，听了听不进去反而只会造成危害而无一益处，在读MBA时，老师也讲过“HEAR”与“LISTEN”是有区别的，前者是听见且听进去了；后者仅是听到。举个例子来说，有十个人都在开会，但有些与会者却是没听见，因为主持人问他问题时，他是哑口无言，也就是说政策很容易写，但执行力度要高的话，还必须每个人都能“HEAR”。

决定怎么做了，就立即付诸实施。

恰巧，清华大学深圳研究生院举办校园招聘会，主办方很客气，邀请公司参加，这可是一个好机会，王明立即与CEO进行了汇报，CEO同意参加，因为人才引进是当务之急。王明还记得2008年11月21日起了个大早，那天的空气非常清新，这是王明第二次进入了清华大学校园了，两次都是招聘。

西门子，非利浦。。。。。。等世界知名企业相继铺开自己的摊位，王明不管这些，依然与同事一起将主办方帮做好的海报摆好，将公司书面介绍的小册子小心地摆在桌面上，又离开摊位仔细地从不同角度观察了公司摊位，对不合适的摆放进行了调整，王明还特地带了电脑播放公司的DVD，虽然这个版本的DVD已是几年做的了，但王明很满足。

一切准备好后，只欠东风了。

学生不少，但来投简历的不多。过了大约一个小时，也许学生认真读了公司介绍，人渐渐多了起来，离开摊位时，王明手中已有近六十份简历了。

回来的路上，王明与同事就开始了约合适的学生来公司面试，共计28人接到了王明的通知，并与候选人约定，公司将于23日的下午13：00至清华大学深圳研究生院去车接。

半个月进行了三轮面试，共向10名学生发放了OFFER。

接下来是关于学生的培养问题，有两种不同的声音：一是认为像往年一样直接分配至部门就行了。二是认为需要进行部门轮调（JOB ROTATION），学生的PROBATION期四个月，分两个阶段，前两个月在人力资源部，后两个月进行部门实习。

最终CEO支持了第二种声音，CEO来自外资企业，他知道这样做的长远目的。

王明设计了一个课程表，横向是学生实习的时间表，纵向是学生晚上需要听课的时间表。学生是2009年2月18日起开始来公司实习，因此在2月10前，王明就先与授课老师进行了沟通，同时获得了直线经理的支持。授课老师来自各个部门，有总监，经理，也有工程师，技术员。不同层次的员工均来授课，最终实现“人人是学生，人人是老师”的长远目标。

课程共有32门，培训讲义也有了32份，有电子档也有书面，涉及人力资源管理，财务管理，产品技术与生产管理，销售管理，商务管理，质量管理，5S管理，材料管理等，学生们获得了重视，通过学生的感言足可体现，他们认为，公司如此安排是很重视他们的，因为公司是在将他们作为未来的技术骨干来培养的，他们能体验到，这样的培训虽然表面上有些“虚”，但实际上他们获得了与不同部门沟通的语言，他们认识了不同部门的同事，了解了各部门的工作流程，比如说，知道了公司的费用报销流程，知道了仓库管理的不少事，王明很高兴，因为这几个月的培训有了效果。

再来听听一些反面声音，也有此员工认为这是劳民伤财，因为这样培养大学生不值得，因为他们迟早会走的。

我们也可来想想，不同的声音也反应了不同的管理理念。

人才的培训需要投入，这一点大家都有一致观点。但如何理解“投入”呢？培训的投资，相对员工来讲，意谓着知识的积累，在工作期间肯定要用于工作，公司的培训投资自会有培训效果的出现；相对公司来讲，意谓着资源的回收。

从现在人才市埸来看，我们不得不承认有这样一种现象，不少人才在考虑是否更换工作时，都会优先考虑未来雇主是否能提供好的培训机会，在不少世界五百强企业，它们恰恰以培训机会来吸引合适的候选人，如到美国总部进行免费学习半年，出外培训费用每年固定有，而且规定员工必须花完。这怎不让人动心？

有不少人会不由自主地问，我要的是“效果”！不是过程。试想，所有的效果都是孕育在过程中，同时过程也正是体现了效果，什么是“虚”？什么是“实”？不同的人有不同的想法，一个人角度不同，“效果”自然也不同。

王明一直有这样的观点：一流人才，绝不是一招即来的；人才，一切从培训开始；人才的培养，需要呵护与理解。

他是这样想的，也一直实践着。